يافته هاي يك نظرسنجي جهاني
سازماندهي براي مديريت موفق تحول
از: گروه تحقيق تدبير

موفق ترين تحولات عملكرد در كسب و كار هنگامي رخ مي دهد كه مديران انرژي هاي درون سازماني را بسيج و آن را پايدار نگهدارند، و اهداف خود را خيلي روشن بيان كنند.
افزايش انتظارات كاركنان، تغيير موثر رفتار همكاران، جلب توجه افراد در همه سطوح سازمان از بالا تا پايين هم مي توانند در بهبود فرصتهاي موفقيت موثر باشند.
تحول را مي توان برنامه هماهنگ شده شركت تعريف كرد كه نوعا درگير تغييرات بنيادي در استراتژي، ساختار، سيستم هاي عملياتي، توانمندي ها و فرهنگ سازمان مي‌باشد.
موسسه مكنزي در تير ماه 85 از 1536 مدير در سراسر جهان درباره تحول نظرسنجي كرد. اين مديران هم نماينده بخشهاي دولتي و خصوصي در صنايع مختلف و هم از سازمانهاي دولتي و غيرانتفاعي بودند.

چرا تغيير؟
تحولات به شكل هاي متنوعي مي آيند. كاهش هزينه، شعار هميشگي است كه بيش از نيمي از پاسخ دهندگان مي‌گويند يكي از اهداف عمده بوده است. نيمي مي‌گويند هدف اصلي شركت حركت از عملكرد خوب به عالي بود. 41 درصد گفته اند تحول شركت شان نتيجه بازسازي ساختاري بوده: ادغام، تجزيه، يا جدايي بخشي از سازمان. فقط 27 درصد مديران درگير كنترل يك وضعيت بحراني بودند (نمودار 1)

موفقيت هنجار است
از مديران خواستيم موفقيت تحول را با دو روش قضاوت كنند. يكي اندازه گيري عملكرد بعدي سازمان، مانند سودآوري، بازگشت سرمايه به كاررفته، ارزش بازار، و از اين قبيل بود. ديگري تعيين وسعت اثرگذاري فرايند در ايجاد مبنايي براي سلامت پايدار بنگاه در بلندمدت بود – مثلا، ازطريق توانمندي هاي ارتقا يافته، روابط نزديك تر با مشتريان يا تامين كنندگان، و جابجايي مثبت در فرهنگ سازماني. پاسخ دهندگان در معيار اول مثبت تر هستند. 38 درصد مي گويند كه تحول «كاملا» يا «تا حد زيادي» در بهبود عملكرد موفق بود. درحالي كه 30 درصد گفتند سلامت سازمان بهبود يافته است. حدود يك سوم اظهار داشتند كه شركتهايشان در هر دو روش «تقريبا» موفق بود. حدود يك به ده تاييد كردند كه تجربه تحول شركتشان «كاملا» يا «تا حد زيادي» ناموفق بود. (نمودار 2)

تحول انرژي مي برد
وقتي ما پاسخهاي 38 درصدي كه تحول شركتشان را «كاملا» يا «تاحد زيادي» موفق مي دانند (يعني، آنهايي كه عملكرد عالي داشته اند) را با كل نمونه آماري مقايسه مي‌كنيم، يك نكته درخشان نمايان مي شود. درحالي كه 30 درصد از كل مديران نمونه آماري كه درگير تحول بوده اند مي گويند كه سازمانشان «كاملا» يا «تاحد زيادي» در بسيج انرژي سازماني موفق بوده، اين درصد هنگامي كه فقط پاسخ مديران با عملكرد عالي را درنظر بگيريم به 55 مي رسد. در رابطه با نگهداشت پايدار انرژي 57 درصد مديران با عملكرد عالي، در مقايسه با 28 درصد از كل نمونه آماري، مي گويند سازمانشان «كاملا» يا «تا حد زيادي» موفق بود. تضاد بين عملكرد عالي و ضعيف حتي بيشتر است (نمودار 3)

انرژي زاها
در پاسخ به اينكه چه مكانيسم هايي براي بسيج و نگهداشت پايدار انرژي به كار گرفته شد، مديران قويا بر تاثير ارتباط روشن، جامع و جذاب تاكيد كردند. اكثريت آنها مي گويند سازمانشان به دنبال تعريف اهداف روشن براي يك تا دو سال آينده بود و تحول را به صورت يك داستان جذاب عرضه مي كرد، نيمي از مديران گفتند كه شركتهايشان وجه الهام بخشي از آينده بهتر در بلندمدت ارائه داد.
مديران با عملكرد عالي باز هم در زمينه به كارگيري اين شعارها هيجان بيشتري داشتند. براي مثال، سه نفر از چهار نفر مي گويند كه تعيين اهداف روشن بخشي از برنامه شان بود. دو سوم پاسخ دهندگان مي گويند كه شركتهايشان اهداف برنامه تحول را در فرايندهايي مانند بودجه نويسي، مديريت عملكرد، و استخدام ادغام كرد. و تقريبا سه نفر از 5 نفر مي گويند كه موفقيت همواره مورد تاكيد و اعلام مي شد. (نمودار 4)

اجزاي موفقيت
همبستگي هاي بيشتري را مي توان بين گزارشهاي موفقيت مديران در تلاشهايشان براي تحول و اجزاء مشخصي از برنامه هاي تحول شان پيدا كرد. پاسخ دهندگان با موفقيت آميز ترين تحول ادعا دارند كه شركتهايشان از ديگران در افزايش سطح انتظارات درباره عملكرد آينده، نشانه روي عملكرد كوتاه مدت، درگير كردن افراد در همه سطوح سازماني، شامل بودن طرح برنامه روشن و هماهنگ، و شفاف كردن تغيير – ازطريق مثلا ابزار فناوري اطلاعات يا محيط فيزيكي كارآمدتر بود. (نمودار 5). اين نتايج ادعاي ما را تقويت مي كند كه روبرويي با اين چالشها به طرز قابل توجهي ابهامات را براي تغيير موفقيت آميز افزايش مي دهد.

تحول و احساسات
نظرسنجي جنبه هاي نويني از تجارب عملكرد تحول پاسخ دهندگان را روشن كرد. بيش از 80 درصد مديران موافقند كه تحول روش كاركردنشان را تغيير داد، اگرچه 36 درصد از اين گروه مي گويند اين اتفاق به صورتي رخ داد كه با نيت اصلي تحول متفاوت بود. آنان كه عملكرد عالي داشتند مي گويند تغيير روش كارشان بيشتر منطبق با اهداف اصلي برنامه بود. احساسات نقش كليدي در تحول عملكرد بازي مي كند.
دركل، پاسخ دهندگان احساسات مثبت و منفي را به نسبت مساوي گزارش كردند. نگراني را (46 درصد پاسخ دهندگان) به عنوان مشترك ترين احساس منفي، خيلي پيش تر از سردرگمي، سرخوردگي، خستگي مفرط، و مقاومت منظور كرده اند. در ميان احساسات مثبت، حس تمركز، هيجان وعلاقه، و احساسات يكباره تقريبا به طور مساوي رخ داده است. جاي تعجب ندارد كه بيشتر مديران با عملكرد عالي گزارش تجربه هاي احساسات مثبت داده اند – بويژه تمركز و هيجان (نمودار 6)