مورد كاوي (22)
اوج گيري دوباره با روشهاي رقيب
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com

در دهه 1960، تسلط شركتي به بازار موتور سيكلت امريكا، به طور جدي توسط يك سازنده خارجي مورد تهاجم قرار گرفت.اين مهاجم ، يک شرکت ژاپني بودکه ازخاکسترهاي جنگ دوم جهاني بلندشدوتلاش كرد منطقه تحت تسلط يک شرکت آمريکايي راتصاحب كند که به مدت 60 سال ضمن حذف رقبا70 درصدسهم بازارموتورسيکلت آمريكا را دراختيار داشت.
مهاجم خارجي نمادکاربري روشهاي بازاريابي دقيق وماهرانه بود وسبب شد كه به طورغيرقابل تصور،سهم بازارشرکت آمريکايي به جاي افزايش چندبرابري دهه هاي قبل، درطول نيم دهه به5درصدکاهش يابد.

تهاجم
سابقه موتور سيكلت‎هاي هارلي ديويدسون به سال 1903 برمي‎گردد. اين شركت تا سال 1960 تمام رقباي امريكايي خود در بازار را كنار زد و 70 درصد بازار را در اختيار خود گرفت. در سال 1960 حدود 400 هزار موتور سيكلت در ايالات متحده توليد كرد و در طول 15 سال بعد از جنگ جهاني دوم 200 هزار دستگاه نيز به آمار آن افزود.
ناگهان، در طول چند سال، بازار توسط ژاپني‎هاي متبسم كه از دل خاكسترهاي جنگ جهاني دوم سر برآورده بودند متلاطم و خراب شد. تا سال 1964 تعداد موتور سيكلت‎هاي ژاپني در امريكا به 960 هزار دستگاه افزايش يافت. دو سال بعد ميزان آن به 4/1 ميليون دستگاه بالغ شد و در پايان 1971 به حدود 4 ميليون دستگاه رسيد. هوندا براي توسعه بازار و تقاضاي موتور سيكلت، استراتژي جديد و متفاوتي را به كار مي‎برد، كه محور اصلي آن را عرضه موتورسيكلت سبك وزن، و رويكرد تبليغاتي با محوريت جلب مشتري جديد تشكيل مي‎داد.
با تشديد رقابت، سهم بازار هارلي ديويدسون ريزش كرد. تنها در طول چند سال سهم بازار آن از 70 درصد به 5 درصد كاهش يافت. با وجود اينكه سهم بازار شركت شديداً افت كرد، ولي ميزان فروش كل تقريباً ثابت ماند و نشان داد كه مشتري جديدي براي موتور سيكلت آنها وجود ندارد. سالهاي سختي براي ‎شركت ‎سپري ‎شد، ولي در اواخر دهه1980 هارلي‎ ديويد سون مجدداً به ‎صحنه بازگشت و محبوب همه شد.

بعد از تهاجم هوندا
در سال 1965 هارلي ديويدسون اولين سهام خود را عرضه كرد ومتعاقبا از نظر كنترل آن دچار مشكلات شد. رقابت در بدو امر بين چهار خريدار بود. سهامداران هارلي ديويدسون كمپاني AMF را با وجود پايين‎ بودن قيمت آن نسبت به ساير پيشنهادات انتخاب كردند. زيرا سهامداران بر اين باور بودند كه كمپاني AMF قصد توسعه دارد. اما واگذاري هارلي ديويدسون به كمپاني AMF با اقبال مواجه نشد و ماشين‎آلات فرسوده هارلي ديويدسون، داراي ظرفيت و پتانسيل لازم براي توسعه‎اي كه AMF در نظر داشت، مناسب نبود. از طرف ديگر هوندا و ساير رقباي ژاپني بازار را با عرضه زياد موتور سيكلت با كيفيت بالا مورد هجوم قرار داده و در همان حال كيفيت هارلي ديويدسون در حال افت بود. يكي از مسئولان شركت گفت: «كيفيت ما با افزايش توليد كاهش مي‎يابد» و اين بيانگر عمق مشكلات هارلي ديويدسون و ضعف روحي بازرسان كنترل كيفي با افت كيفيت معادل 50 تا 60 درصد در موتور سيكلت‎هاي توليدي در مقابل 5 درصد مزيت كيفيت موتور سيكلت‎هاي ژاپني است.

ووگان بيلز
بيلز فارغ‎التحصيل دانشگاه MIT در رشته مهندسي هوانوردي و كارشناس توليد بود، ولي او بالاتر از آن بود و از نظر حرفه‎اي و تمايلات شخصي، تعهد جدي به موتور سيكلت داشت. بي‎توجهي AMF به افت كيفيت موجبات كاهش فروش شركت شد، افقها تاريك شد و سهم بازار كه قبل از تهاجم هوندا اكثراً در دست شركت بود، به 3 درصد كاهش يافت. در سال 1983 قرار بود كه جشن هشتادمين سال تولد شركت برگزار شود، ولي تعدادي ترديد داشتند كه شركت بتواند تا آن زمان دوام بياورد.
استفاده از اهرمهاي تعرفه‎اي گمرك تنها اميد هارلي ديويدسون بود. با پيگيري‎هاي فشرده، كنگره در سال 1983 با تصويب قانون، تعرفه‎هاي سنگيني براي موتور سيكلت‎هاي ژاپني وضع كرد و به موجب آن رقباي ژاپني مجبور شدند در مقابل تعرفه 4 درصد متعلق به هارلي ديويدسون معادل 45 درصد تعرفه در 5 سال آتي پرداخت كنند.
قانون تعرفه روح تازه‎اي به شركت دميد و زمينه را براي كسب مجدد سهم بازار فراهم كرد. يكي از عوامل كليدي در جريان بازسازي شركت، احياي اعتماد به كيفيت محصول بود. بيلز نقش اساسي را در اين باب ايفا كرد. او موتور سيكلت‎هاي هارلي را به مسابقات موتور سواري روانه كرد و ضمن تماس با دارندگان موتور سيكلت‎هاي هارلي ديويدسون به شكايت و مسائل و اظهار نظرهاي آنان توجه كرد و قول تغييرات داد.

بازتاب تلاش
هارلي ديويدسون در دسامبر 6891 از كنگره درخواست كرد كه قانون تعرفه را، يك سال قبل از موعد مقرر حذف كند، زيرا اعتماد به نفس كاملاً احيا شده و اين باور به وجود آمده است، كه شركت قادر به رقابت شاخ به شاخ با رقباي ژاپني است.

اصلاحات توليد
اندكي بعد از خريد كارخانه، بيلز و ساير مديران با سفر به ژاپن از كارخانجـات مشـابه ژاپنـي و كـارخـانه‌هاي مونتاژ هوندا در مري‎ ويل ايالت اوهايو بازديد كردند. در جريان بازديد دريافتند، كه شكست يا افت‎ هارلي ديويدسون به لحاظ وجود دستگاه‎هاي روبـات در كـارخـانه ژاپني نيست، بلكه ناشي از فرهنگ كار، مراسم صبحگاهي كاركنـان و سرود آنها و علاقه‎مندي مـديران به انجام بهتر وظايف است كه سبب مي‎شود هزينه‎هـاي عمليـاتي معـادل 30 درصد نسبت به رقيب كـاهش يابد. بيلز و مديران او سعي كردند كه شـيوه‎هاي مـديريت ژاپنـي را پياده كنند و به همين خـاطر هـر واحـد را به قسـمتهاي مختلف به نام مركز سود تقسيم و مسئوليت اداره هـر كـدام را به مـديران واگذار كـرد تا در يك محدوده معيني، نظام كنترل موجودي ژاپنيJIT و يا Materials - as - needed (MAN) را براي به حداقل رساندن ميزان موجودي‎ها در درون و بيرون كارخانه‌ها پياده سازند. آنها گروه‌هاي كاري كنترل كيفيت براي مشاركت‎ دادن كليه كاركنان در امر كيفيت محصول و بهبود ارتباطات با مديريت به وجود آوردند. بيلز و مديران او سعي كردند كه شيوه‎هاي ارتباط با كاركنان را با حساس ‎شدن به مشكلات آنها و مساعدت‎هاي لازم اصلاح كرده و در مورد موتور و لاستيك و شاسي تغييرات فني براي كاهش ضربات به وجود آوردند. تحت اين شرايط نتايج تحولات توليد بين سا‎ل‎هاي 1981 تا 1988 به شرح زير حاصل شد:
ـ كاهش موجودي 76 درصد
ـ افزايش بهره‎وري 05 درصد
ـ كاهش ضايعات 66 درصد
ـ كاهش خرابي در واحد دستگاه07 درصد
در دهه 1980 جوكي در ميان كارشناسان فني با اين مضمون وجود داشت ((اگر مي‎خواهي هارلي بخري، دو تا بخر يكي براي مصرف و ديگري براي قطعه يدكي)) مسلماً اين وضعيت تغيير كرد.

حركتهاي بازاريابي
كمپاني‎ هارلي، با وجود كيفيت ضعيف، از امتياز تقريباً ويژه يعني مشتريان وفادار برخوردار بود. تحقيقات كمپاني نشان مي‎داد كه 92 درصد مشتريان با وجود مشكلات عديده و ضعف روابط عمومي، از هارلي رويگردان نشدند. علامت و آرم كمپاني بر روي اكثر كالاهاي عمومي نشانگر حسن شهرت بود و همين حسن شهرت ناشي از قدمت، برنامه‎هاي خاصي را براي ارتقاي جايگاه كمپاني طلب مي‎كرد.
بيلز بر روي بازار جديد و ايجاد خط توليد موتورهاي گران قيمت و سنگين سرمايه‎گذاري را آغاز كرد. و در سال 1989 بزرگترين موتور سيكلت به نام (پسر چاق Fat Boy ) با موتور V شكل، 80 اينچ مكعب و سرعت تا 150 مايل در ساعت را عرضه كرد و توانست تا سال 1991 تعداد 20 مدل مختلف به قيمت‎هاي متفاوت از 4500 دلار تا 15000 دلار وارد بازار نمايد.

توليد
وضعيت توليد هارلي از يك نظر غبطه‎آور بود، زيرا ميزان تقاضا به مراتب بيشتر از عرضه بود و مهمتر اين كه مشتريان وفادار حاضر نبودند به خاطر تأخير در تحويل موتور به رقبا رجوع كنند. ريچارد ترلينگ كه به جاي بيلز، منصوب شده بود، آرمان شركت را در رابطه با توليد اين گونه بيان كرد. ((كميت مهم نيست كيفيت مهم است. ما در اوايل 1980 ياد گرفتيم، براي حل مشكل، نبايد صرفاً پول را روي آن پاشيد.))
كمپاني ميزان توليد را بالا برد و در اوايل سال 1992 روزانه 280 موتور توليد كرد. در سال 1993 ميزان توليد به 345 دوچرخه در روز رسيد و با سرمايه‎گذاري مجدد، طرح توليد 420 موتور در روز براي سال 1996 به بعد به مرحله اجرا درآمد.

ويژگيهاي ظهور مجدد هارلي ديويدسون
رشد ميزان فروش و سود هارلي بسيار قابل ملاحظه ولي غيرمتعارف در بازار سرمايه است. در سال 1990 ارزش سهام هارلي 7 دلار بود، و در ژانويه 1993 به 39 دلار رسيد. سهم بازار در موتور سيكلت‎هاي سنگين (CC 751 بالاتر) با واگذاري بازار موتور سيكلت‎هاي سبك به ژاپن از 5/12 درصد در سال 1982 به 63 درصد در سال 1993 بالغ شد.

تحليل
يكي از اولين حركتهاي ووگان بيلز، اصلاح راندمان توليد و كنترل كيفي بود. اين حركت اصولي، مبنا براي حركتهاي استراتژيك بعدي بود كه بيشتر، از ژاپني‎ها الهام گرفته شد. كاوش و جلب رضايت مشتريان جديد در زمينه موتور‎هاي بزرگ، نقش اساسي در ظهور جديد هارلي ديويدسون داشت. بعضي از تحليل‎گران از مقبوليت موتور سيكلت‎هاي بزرگ هارلي توسط مشتريان متعجب هستند. اما پاره‎اي تحولات اساسي را بيشتر ناشي از مديران بلند مرتبه از قبيل بيلز، و شركت آنها در مسابقات موتور سواري مي‎دانند كه درخلال مسابقات، اصلاحيه‎هاي تكنولوژيك موتور سيكلت‎هاي جديد و جاذبه‎هاي جديد آنها را عرضه كرد و كليه نمايندگي‎ها اغوا شوند كه فروشگاه خود را با محصولات هارلي پر كنند.
توسعه و تنوع محصول نه تنها شالوده‎هاي شركت و نمايندگي‎ها را محكم كرد، بلكه منافع موتورسواران را نيز برآورده ساخت. شركت با عرضه‎ كالاهاي جانبي موتورسواري، اقبال و محبوبيت خود در نزد مشتريان را بالا برد و از محل عرضه اين اقلام در دهه 1990 متجاوز از 600 ميليون دلار درآمد كسب كرد.
سؤال اين است كه اين محبوبيت از نظر موتورهاي بزرگ و يا كالاهاي تكميلي در نزد مشتريان گريزپا تا چه مدت دوام دارد؟ آيا اين يك جريان زودگذر است؟ سؤال ديگر مربوط به كندي در توسعه ظرفيت خط توليد است، كه در مقابل تقاضاي روزافزون آيا مي‎بايد با توجه به كيفيت ساخت، به تدريج و بدون ايجاد بدهي حركت كند؟ اين مورد يعني توجه به كيفيت و توسعه تدريجي، استراتژي اخير هارلي ديويدسون است. استراتژي ياد شده، اين ريسك را در بردارد كه ممكن است رقبا به ويژه اروپايي‌ها سهم بازار او را در امريكا تصاحب كنند.

آخرين خبر
در 7 ژانويه2000 مجله فوربس، هارلي رابه عنوان بهترين شرکت سال بارتبه عالي معرفي واعلام كرد:
اينک تعداددارندگان موتورهاي هارلي از 640 هزار نفرگذشته وتعدادصفحات کاتالوگ قطعات يدکي واقلام هارلي به 720 برگ رسيده است.آرم هارلي روي همه چيزازبلوز تاوانت نصب است.هارلي جشن يک صدمين سالگردافتتاح خودرادر2002 برگزار كرد وبيش از 250 هزار موتورسواردرآن شرکت داشتند.