فرهنگ مديريت پروژه در سازمانهاي ايراني
مريم چهاربالش

اشاره

موضوع «مديريت پروژه» از جمله مسائلي است که اغلب مديران با آن مواجه هستند. اين مساله در سازمانهاي ايراني بيشتر مشکل مي‌نمايد، زيرا در بسياري موارد سازمانها موفق به تحويل پروژه‌هاي خود در زمان تعيين شده نمي‌شوند. کارشناسان دلايل مختلفي را براي اين موضوع برشمرده‌اند. نبود بلوغ سازماني، ضعف در انجام کار تيمي، حاکميت ساختار دولتي، ضعف در نظام مشاوره و... از جمله اين دلايل است. در سالهاي اخير نرم‌افزار OPM3 به عنوان يکي از مهمترين نرم‌افزارهاي کنترل پروژه اهميت يافته است، اما هم‌چنان خبرگان اين عرصه بر اين باورند که در شرايط کنوني اين نرم‌افزار به سازمانهاي ايراني کمک چنداني نمي‌تواند بکند. بررسي جوانب اين مساله، محور اصلي يکي از برنامه‌هاي خانه مديران سازمان مديريت صنعتي بود که در ادامه گزارش آن تقديم شما خوانندگان محترم مي‌شود:‌

مهندس بهروز بهمن‌زنگي، نخستين سخنران اين جلسه بود. وي در ابتداي سخنان خود به معرفي استاندارد OPM3 پرداخت و گفت: اين استاندارد از سه مولفه مهم به شرح زير تشکيل شده است:‌
- دانش
- ارزيابي مستمر
- بهبود مستمر
و هر يک از اين مولفه‌ها به صورت يک چرخ يکديگر را تقويت مي‌کنند و ايجاد دانش مي‌کنند. مراحل استقرار اين نرم‌افزار نيز به شرح زير است:
- آموزش دست‌اندرکاران
- انجام ارزيابي در قالب 150سوال برتر
- برنامه‌ريزي بهبود
- پياده‌سازي برنامه‌ريزي بهبود
- بازگشت به گام سوم يا ارزيابي مجدد
موضوع بلوغ سازماني (Organizational Maturity)‌ از جمله مباحث بسيار مهم در استقرار اين نرم‌افزار است. به گونه‌اي که صاحب‌نظران معتقدند که بلوغ سازماني مبناي شکل‌گيري اين نرم‌افزار بوده است. در اين ارتباط سخنران گفت: OPM3 اولين استانداري است که برمبناي رويه شکل نگرفته است، بلکه نقاط قوت و ضعف سازمانها را مورد بررسي قرار مي‌دهد. OPM3 براساس بلوغ و پختگي در سازمانها ايجاد دانش مي‌کند.
باتوجه به ضعف بلوغ سازماني‌ در سازمانهاي ايراني، سخنران تصريح کرد: مشکل سازمانهاي ما استانداردسازي و نهادينه کردن استانداردها نيست، براي اينکه بتوانيم قابليت شرکتهايمان را افزايش دهيم، نيازمند پرورش سازمان هستيم تا سازمان به بلوغ لازم برسد. به عنوان نمونه يکي از پيش‌فرض‌هاي اين نرم‌افزار انجام کار تيمي است، در صورتي که در اين ارتباط ما در سازمانهايمان با مشکلات اساسي مواجه هستيم. در سازمانهاي ما اغلب تصميم‌ها به صورت فردي اتخاذ مي‌شود، در حالي‌که ما بايد نظام تصميم‌گيري و تقسيم مسئوليت را در بين گروههاي مختلف سازماني به صورت متناسب توزيع کنيم.
وي در ادامه به تشريح يکي ديگر از چالشهاي به کارگيري اين نرم‌افزار پرداخت و گفت: ما هنوز در مفهومي به نام کنترل کيفيت (Quality Control=QC)‌ با چالش مواجه هستيم، در اين شرايط به دنبال روشهاي نوين مي‌گرديم؛ در صورتي که ما بايد نظم و ترتيب مفهومي و اجرايي استقرار اين نرم‌افزار يا ساير نرم‌افزارها را لحاظ کنيم.
موضوع داراييهاي معنوي يکي ديگر از مباحث مورد توجه سخنران بود. وي در اين ارتباط گفت:‌ در سال 1962 نسبت دارايي مشهود به نامشهود در سازمانها را 62به 38 مي‌دانستند؛ در سال 1993 اعلام شد اين رقم به نفع داراييها نامشهود تغيير يافته است و سهم داراييها نامشهود به 62 و داراييها مشهود به 38 رسيده است و در سال 2000 اعلام شده است که داراييهاي مشهود تنها 15درصد داراييهاي سازمان را شامل مي‌شود و 85درصد از دارايي سازمانها، اموال غيرمشهود آنها مي‌باشد.
مهندس بهمن‌زنگي در اين ارتباط تصريح کرد: اين نشان مي‌دهد که مهم‌ترين سرمايه سازمانها داراييهاي نامشهود آنهاست که عمده آنها در رويه‌هاي سازماني و نيروي‌انساني سازمانها تجلي مي‌يابد. بنابراين رويکرد سازمانها نسبت به موضوع مديريت و کنترل پروژه‌ها بايد متناسب با شرايط جديد تغيير يابد.
وي در نتيجه‌گيري صحبت‌هايش گفت:‌ هم‌اکنون موضوع پروژه‌هاي ناتمامي که زمان آنها مدتهاست سپري شده است، يکي از مسائل اساسي سازمانهاي ماست، که اين امر نشان‌دهنده ضعف بسيار اساسي دانش مديريت پروژه در سازمانهاي ما مي‌باشد. يکي از مهمترين دلايل اين مساله حاکميت ساختار دولتي بر نظام پروژه‌اي ما مي‌باشد. در سال 1349براي نخستين بار نظام ارزيابي ملي تصويب شد، اما از آن سال تاکنون هيچ طرحي باتوجه به مقتضيات فرهنگي- اجتماعي و سياسي ما شکل نگرفته است. بنابراين براي حل مساله بايد بيش از هر چيز به تناسبات فرهنگي، ترويج فرهنگ کار مشترک، تقويت نظام مشاوره و پيمانکاري بپردازيم.
در ادامه جلسه دکتر ناصر‌الدين افتخار از مديران باسابقه در حوزه مديريت و کنترل پروژه به بررسي جايگاه پيمانکاران به عنوان عامل چهارم پرداخت و مهمترين دلايل به کارگيري پيمانکاران را به اين شرح برشمرد:‌ جلوگيري از گسترش سازمان کارفرما، جلوگيري از تاخير در اجراي طرحها به علت مشکلات درون سازماني کارفرما، بهره‌گيري از آخرين دانش و اطلاعات مديريت طرح در اجراي طرحها و مسئوليت‌سپاري به پيمانکاران به نيابت از کارفرما مهمترين دلايل استفاده از پيمانکاران است.
وي در ادامه گفت: يک پيمانکار حرفه‌اي بايد به کارش علاقه‌مند باشد و مساله را تنها از زاويه نگاه کسب و کار مورد توجه قرار ندهد. در صورتي که متاسفانه در کشور ما اين‌چنين نيست، بسياري از طرحها بدون درنظر گرفتن ضوابط لازم به پيمانکاراني واگذار مي‌شود که قابليت‌هاي کافي را ندارند.
وي در پايان تاکيد کرد: براي حل اين مساله بايد ساختار پيمانکاران به روز شود و نظام حرفه‌اي بر اين ساختار حاکم شود. يک پيمانکار در حوزه توليد بايد از تمام توليدکنندگان آن حوزه برتر باشد، در حوزه طراحي و مشاوره مهندسي بايد از مسئول طراحي و مهندسي سازمان کارفرما برتر باشد و.... و اگر علاقه‌مند هستيم که نظام پروژه‌اي در کشورمان به ثمر بنشيند بايد اين نظام را تقويت کنيم. در ادامه اين جلسه شرکت‌کنندگان به تعامل و گفت و گو با سخنرانان پرداختند.