عملكرد استراتژيك؛
چالش‌ها و موانع
مريم مظاهري

اشاره

«مديريت استراتژيک»، «برنامه‌ريزي استراتژيک» و «تفکر استراتژيک» از جمله مفاهيمي است که در دو دهه گذشته ادبيات مفهومي مديريت را تحت‌تاثير قرار داده است. اما به راستي مفهوم مديريت استراتژيک چيست؟ چرا بسياري از سازمانها موفق به بهره‌گيري موثر از اين شيوه مديريتي نمي‌شوند؟ وضعيت سازمانهاي ايراني در اين عرصه چيست؟ و ...
همه اينها سوالاتي بود که در بيست و چهارمين سخنراني ماهانه مشترک شرکت همکاران سيستم و دانشکده مديريت دانشگاه تهران توسط دکتر محمدعلي بابايي مورد بررسي قرار گرفت.
در ادامه گزارش اين جلسه تقديم خوانندگان محترم مي‌شود.

در ابتداي اين جلسه دکتر بابايي به تبيين مفهوم برنامه‌ريزي استراتژيک پرداخت و گفت: برنامه‌ريزي استراتژيک؛ يعني نگاه عميق به مسائل، ترسيم چشم‌انداز و حرکت در جهت آن.
حال بسياري مي‌گويند که بسياري از سازمانهاي موفق، بدون استفاده از اين شيوه توانسته‌اند موفق شوند، عضو هيئت‌علمي در پاسخ به اين سوال گفت: بسياري از سازمانها از اين شيوه استفاده کرده‌اند، بدون اينکه آن‌را مکتوب کنند؛ اما در برهه کنوني سازمانهايي موفق مي‌شوند که بتوانند اين اصول را مکتوب کنند و آن‌را در سطح سازمان خود ترويج کنند؛ به دليل اينکه فقدان استراتژي در شرايط کنوني به معناي مقهور شدن در برابر شرايط محيطي است و سازمانها با تدوين استراتژي مي‌توانند سرنوشت خود را به دست گيرند و از تسليم محيط شدن رهايي يابند.
وي در ارتباط با فراز و فرودهاي اين نظام گفت: مديريت استراتژيک از دهه 70ميلادي همزمان با افزايش تحولات جوامع در نظام کسب و کار مورد توجه قرار گرفت؛ اما ديري نگذشت که در دهه 80ميلادي مورد انتقاد، منتقدان قرار گرفت.
عضو هيئت علمي دانشگاه الزهرا (س) در اين ارتباط گفت: منتقدان دو نقد جدي به برنامه‌ريزي استراتژيک وارد مي‌دانستند. نخست اينکه به دليل ماهيت بوروکراتيک آن، مانع توليد ايده‌هاي بکر مي‌شود و ديگر اينکه هيچ تضميني براي اجراي آن وجود ندارد. مهمترين منتقد اين نظام هنري مينتزبرگ بوده است که در کتاب فراز و فرودهاي استراتژي خود آن را مورد توجه قرار داد.
دکتر بابايي، نهادينه شدن جايگاه خط‌مشي را در مدل تعالي سازماني (EFQM) را در ادامه مورد توجه قرار داد و گفت: توجه به موضوع خط‌مشي با امتياز 8درصد در مدل تعالي سازماني مديريت استراتژيک را در سازمانها نهادينه کرده است و امروز همه سازمانها به جايگاه اين مهم پي برده‌اند.

چالشهاي اجراي استراتژي
سخنران در ادامه سخنان خود چالشهاي اجراي استراتژي در سازمانها را به چنددسته به شرح درپي آمده تقسيم کرد و به تبيين هر يک از آن‌ها پرداخت:
- چالشهاي مربوط به عدم انتقال استراتژي
- چالشهاي مربوط به عدم همسويي کارکنان
- چالشهاي عدم تعهد مديريت
- چالشهاي مربوط به عدم تخصيص منابع
وي چالش عدم انتقال استراتژي را به زبان آمار بيان کرد و گفت: آمارها حاکي از آن است که فقط 5درصد کارکنان استراتژي را مي‌فهمند، فقط 25درصد مديران منافع خود را در پيوند با استراتژي مي‌يابند و 85درصد مديران ارشد کمتر از يک ساعت از وقت ماهانه‌شان را صرف موضوع استراتژي مي‌کنند؛ در صورتي که همه کارکنان بايد منافع مادي و غيرمادي خود را درگرو تحقق استراتژي‌هاي سازمان بيابند.
دکتر بابايي درارتباط با همسويي کارکنان نيز گفت: کارکنان مهمترين عامل توفيق سازمانها محسوب مي‌شوند و زماني اجراي برنامه‌ استراتژيک در سازمانها تضمين مي‌شود که کارکنان در فرآيند تدوين استراتژي مشارکت داشته باشند و بتوانند خود را با استراتژي‌هاي سازمان همسو کنند.
وي در همين ارتباط تصريح کرد: تشکيل کميته‌هاي متشکل از کارکنان، حضور نماينده کارکنان در ستاد برنامه‌ريزي استراتژيک و درجلسات عمومي سازمان‌، تنظيم بروشور، انتشار خبرنامه، طراحي شبکه‌هاي داخلي، درگير کردن واحد منابع انساني براي طراحي برنامه‌هاي آموزشي از جمله اقداماتي است که مي‌تواند انتقال استراتژي به افراد سازمان را تسهيل کند.
سخنران در ارتباط با جايگاه مديريت ارشد سازمانها در اين فرآيند تصريح کرد: وظيفه فرموله کردن استراتژي‌ها بر عهده مديريت ارشد سازمانها مي‌باشد. تعهد مديريت مي‌تواند مشارکت کارکنان را به همراه آورد، هنگامي که کارکنان مشاهده مي‌کنند که مديريت ارشد به اين نظام برنامه‌نويسي تعهد عملي ندارد مسلم است که انگيزه آنان نيز در اين ارتباط کاهش مي‌يابد.
وي در ادامه به بررسي مشکل عدم تخصيص منابع پرداخت و گفت: در بسياري موارد مشاهده شده است که نظام برنامه‌نويسي، برنامه‌اي را مي‌نويسد و مصوب مي‌کند، اما نظام بودجه‌بندي به آن متعهد نيست و اين برنامه‌ها در بودجه جايگاهي پيدا نمي‌کنند، در اين شرايط مسلم است که برنامه محکوم به شکست مي‌شود. براي حل اين مشکل بايد نظام بودجه‌بندي و برنامه‌نويسي را به يکديگر پيوند داد.
دکتر بابايي در ادامه «همسويي» و «تمرکز» را مهمترين راه‌حل برون‌رفت از اين شرايط عنوان کرد و گفت: دنياي متحول ما پر از ايده‌هاي جديد است و همين امر هرج و مرج پيرامون ما را افزايش داده است، اگر نتوانيم تمرکز ايجاد کنيم، موفق نمي‌شويم.
وي در ارتباط با جايگاه همسويي نيز تصريح کرد: بايد بين استراتژي و ساير اجزاي سازمان همسويي ايجاد شود و در حقيقت چشم‌انداز چنين نقشي را ايفا مي‌کند و به همه اعضاي سازمان کمک مي‌کند، هم‌جهت به يک منظر نگاه کنند و به آن سمت حرکت کنند. براي حل اين مشکل سازمانها مي‌توانند به اين راهکارها توجه کنند:
- طراحي و اجراي نظام جبران خدمت متصل به معيارهاي ارزيابي استراتژي متصل شود.
- استراتژي‌ها از اتاق هيات مديره خارج شود.
- توسعه اهداف فردي و گروهي براي درک نقش افراد از جايگاه‌شان مورد توجه قرار گيرد.
سخنران در ادامه منطبق با اصول سازمان استراتژي‌محور، پيشنهادهايي را به اين شرح ارائه کرد:
- استراتژي‌ها را به عمليات اقداماتي ترجمه کنيد. به صورت دقيق مشخص کنيد که چه کسي در چه زماني، چه برنامه‌اي را با چه امکانات و منابعي مي‌خواهد به انجام برساند.
- استراتژي را کار هر روز خود و ساير کارکنان قرار دهيد.
- استراتژي را تشريح کنيد، چون اگر نتوانيد استراتژي را تشريح کنيد، نمي‌توانيد آن را به اجرا درآوريد.
- اجراي استراتژي را يک فرآيند مستمر بدانيد و اين استمرار را در درون سازمان خود نهادينه کنيد.
- سازمانهايتان را در جهت تحقق استراتژي همسو کنيد.
- سازمان را از طريق رهبري مديريت ارشد براي تحول بسيج کنيد.
سخنران در پايان سخنان خود، به جايگاه ارزيابي در سازمانها پرداخت و گفت: متاسفانه در سازمانها بيشتر معيارهاي مالي مورد توجه قرار مي‌گيرد، در صورتي که باتوجه به جايگاه داراييهاي نامشهود در سازمانهاي کنوني استناد به معيارهاي مالي سازمانها را از مسير اصلي‌شان دور مي‌کند.
اين جلسه با پاسخگويي به پرسشهاي شرکت‌کنندگان به پايان رسيد.
گفتني است شرکت همکاران سيستم در چهارشنبه‌هاي پاياني هر ماه يک جلسه سخنراني مشترک با دانشکده مديريت دانشگاه تهران برگزار مي‌کند.