تلفيق مديريت بحران در راهبردهاي سازمان

حميدرضا رضواني
Hamid-rezvani23@yahoo.com

چكيده

اين مقاله به چگونگي توسعه موازي مديريت بحران و مديريت راهبردي (استراتژيك) مي‌پردازد. شباهتهاي زيادي بين اين دو حوزه وجود دارد كه نشان دهندة ارتباط نزديك بين آنهاست. تفاوتهاي استخراج شده از منابع مختلف نيز فرصتهايي براي برقراري ارتباط بين اين دو حوزه ارائه مي‌كند. همچنين بررسي مي‌شود كه چگونه قابليتهاي تدافعي - پيشگيرانه مديريت بحران در گرايش تهاجمي مديريت راهبردي براي يافتن جايگاه در بازار، تلفيق مي‌شود و يك رويكرد جامع براي مديريت راهبردي سازمانها ارائه مي‌شود. در ابتدا مروري بر فرايند سنتي مديريت راهبردي انجام مي‌شود. سپس كمبودهاي موجود در اين رويكرد مورد تجزيه و تحليل قرار مي‌گيرد. شباهتها و تفاوتهاي بين رويكردهاي مديريت راهبردي و مديريت بحران بررسي و فرايند مديريت بحران در جهت ارائه يك مبنا براي تركيب اين دو رويكرد ارائه مي‌شود. مقاله در قسمت نتيجه‌گيري الگوي جديدي از تلفيق اين دو رويكرد ارائه مي‌كند كه در آن از محدوديتهاي مديريت استراتژيك دور مي‌شود و فعاليتهاي مديريت بحران را در داخل فرايند مديريت راهبردي قرار مي‌دهد.

مقدمه
مديريت بحران و مديريت استراتژيك در دهه‌هاي گذشته به صورت موازي و جدا از هم گسترش يافتند. اخيراً چندين محقق تلاش كردند تا جنبه‌هاي مشترك اين دو رشته را بررسي و بين آنها يك ارتباط قطعي شناسايي كنند. به هر جهت، شناسايي ماهيت دقيق اين ارتباط در ابتداي راه خود قرار دارد و با عموميتي كه الگوي فرايند مديريت استراتژيك يافت بسياري از محققان و طرفداران مديريت استراتژيك به اين ارتباط اعتقاد پيدا نكرده‌ا‌ند. هدف مقاله اين است كه نشان دهد چگونه تلفيق ديدگاه مديريت بحران در فرايند مديريت استراتژيك مي‌تواند به سازمان يك قابليت تدافعي براي پيشگيري و مقابله با بحران و نيز يادگيري از اثرات بحران بعد از وقوع آن، ببخشد. اين قابليت در فرايند مديريت استراتژيك، تاكنون مورد توجه قرار نگرفته است بلكه اين فرايند بر استراتژي‌هايي كه سازمان براي مواجه با محيط رقابتي امروزي نياز دارد، تأكيد مي‌كند.
اين مقاله با بحثي در مورد اهميت و ضرورت تلفيق ديدگاه مديريت بحران و فرايند مديريت استراتژيك شروع مي‌شود. مروري دارد بر ديدگاه‌هاي سنتي به فرايند مديريت استراتژيك، سپس تفاوتها و شباهتهاي مديريت بحران و مديريت استراتژيك را مطرح مي‌كند. در ادامه، الگويي عمومي از فرايند مديريت بحران نشان داده مي‌شود و بعد از آن نحوه تركيب شدن اين دو ديدگاه را تشريح ودر خاتمه و در قسمت نتيجه‌گيري، الگويي از فرايند مديريت استراتژيك يكپارچه ارائه مي‌كند.

اهميت و ضرورت موضوع
موضوع اصلي فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك در خصوص طراحي استراتژي‌هاي رقابتي است كه شركت را قادر مي‌سازد تا يك موقعيت مناسب در محيط صنعت و براي مواجهه با ساير سازمانها، پيدا كند. و نيز در جهت شناسايي موقعيتي است كه شركت مي‌خواهد در آينده به طرف آن حركت كند. اين ديدگاه تهاجمي و پيش‌نگر، مسائل بالقوه‌اي را كه مي‌تواند باعث ايجاد مشكلاتي در سازمان شود ناديده مي‌گيرد. با وجود موفقيتهايي كه استراتژي‌هاي برنامه‌ريزي شده براي سازمان به ارمغان مي‌آورند بسياري از شركتها توجه كافي به موضوعات زير ندارند:
كپي‌برداري سريع محصولات توسط رقبا، فرايندهاي تكنولوژيك كه براي بدترين اوضاع، سناريوسازي نشده باشند و قرار گرفتن شركت در موقعيتي كه وجهه عمومي خود را از دست بدهد. فرايند مديريت استراتژيك، استراتژي‌هايي را حاصل مي‌كند كه از طريق آن سازمان بتواند در بازار رقابتي به فعاليت ‌پردازد ولي توجه كافي به اقدامات مناسب در مقابل بحرانهاي غيرقابل انتظار و نامطلوب ندارد. وقوع اين بحرانها مي‌تواند موفقيت سازمان در بازار را به خطر بياندازد طوري كه سازمان با هزينه‌هاي بسيار زياد مواجه شود، شهرت و معروفيت خود را از دست بدهد و نهايتاً حيات آن مورد تهديد قرار گيرد. پتانسيل وقوع چنين پيامدهايي مي‌تواند مشوق اصلي براي مديران باشد تا اعتقاد پيدا كنند كه بين مديريت استراتژيك و مديريت بحران ارتباط نزديك وجود دارد. تلفيق فرايند مديريت استراتژيك و ديدگاه مديريت بحران مي‌تواند آسيب‌پذيري فرايند مديريت استراتژيك را به طرز چشم‌گيري كاهش دهد.

فرايند مديريت استراتژيك
الگوي فرايند مديريت استراتژيك از سه جزء اصلي تشكيل شده است: صورتبندي استراتژي، اجراي استراتژي، و ارزيابي استراتژي. از ديدگاه صاحبنظراني مانند شولز و جانسون اين سه جزء در يك بستر از كنترل استراتژيك قرار مي‌گيرند. به عبارت ديگر كنترل استراتژيك در زمينه قرار دارد. الگوي مديريت استراتژيك در شكل شماره 1 نشان داده شده است. در مرحله صورتبندي استراتژي، جهت‌گيري كلي سازمان در آينده مشخص مي‌شود و به موضوع برنامه‌ريزي توجه ويژه‌اي مي‌شود. در اين مرحله فرصتها و تهديدهاي محيطي، نقاط قوت و ضعف داخلي، چشم‌انداز و مأموريت سازمان و نيز اهداف بلندمدت سازمان تعيين مي‌شوند و سپس، استراتژي مناسب براي سازمان انتخاب مي‌شود.
اجراي استراتژي همراه است با تعيين هدفهاي سالانه، تدوين سياستها، تخصيص منابع، تغيير ساختار كنوني سازمان، تجديد ساختار و مهندسي مجدد، تجديدنظر در پاداش و برنامه‌هاي انگيزشي، كاهش دادن مقاومتهايي كه در برابر تغييرات ايجاد مي‌شود، وفق دادن مديران با استراتژي، تقويت فرهنگي كه پشتيبان استراتژي باشد، تطبيق فرايندهاي عملياتي با استراتژي، تشكيل واحد منابع انساني اثربخش و در صورت لزوم، كاهش دادن نيروي انساني. اگر در اجراي استراتژي وضع به‌گونه‌اي باشد كه سازمان ناگزير شود در مسيري بسيار جديد گام بردارد تغيير مديريت بسيار ضروري است.
ارزيابي استراتژي شامل گرفتن بازخورد و بازنگري در عملكرد است تا اجراي برنامه‌ها و استراتژي‌هاي اتخاذ شده به خوبي صورت گيرد و سازمان به نتايج مورد نظر برسد. براساس اطلاعات به‌دست آمده از ارزيابي اجراي استراتژي، مي‌توان مسائل و مشكلات سر راه را حل كرد و اقدامات اصلاحي مناسب انجام داد. اخيراً تئوري‌هايي مطرح شده است كه در آن كنترل استراتژيك بر رويكرد آينده‌نگر جهت كنترل استراتژي‌هايي كه براي حركت به سوي آينده‌اي موفق، انتخاب شده‌اند، تاكيد دارد. همچنين فرايند كنترل استراتژيك به‌خصوص كنترلهاي هشداردهنده در الگوي مديريت بحران، براي كنترل وقايع غيرقابل پيش‌بيني و ناگهاني، به سازمانها ارائه شده است.

تفاوتهاي مديريت استراتژيك و مديريت بحران
مديريت بحران با تلاشهايي سر و كار دارد كه مي‌خواهد نقاط بحران‌خيز سازمان را شناسايي و انواع بحران را پيش‌بيني كند و اقداماتي را انجام دهد كه از وقوع بحران پيشگيري كند و يا جلوي رويدادهايي كه منجر به بحران مي‌شود را بگيرد و اثرات بحرانهاي غيرقابل اجتناب را تا آنجايي كه امكان دارد به حداقل برساند. در حالي كه مديريت استراتژيك با صورتبندي، اجرا و ارزيابي استراتژي‌هايي كه سازمان را به هدفهايش مي‌رساند سروكار دارد. همچنين، زماني كه محققان و طرفداران اين دو رشته را با يكديگر مقايسه ‌كنيم مي‌ببينيم كه اين دو رشته به صورت موازي هم هستند. اين مقايسه مي‌تواند در موضوعات زير صورت گيرد: سوابق تحصيلي، سوابق كاري، ديدگاههاي ذي‌نفعان اين دو رشته، گرايشهاي فرهنگي، پاراديم‌هاي غالب بر آن افراد، ساختار هدفها و ديدگاههاي آنها نسبت به محيط.
در حالي كه هم مديريت استراتژيك و هم مديريت بحران يك موضوع بين رشته‌اي هستند ولي مباني و سرچشمه‌هاي آن متفاوت از يكديگرند. كساني كه در زمينه مديريت بحران فعاليت دارند و تحقيق مي‌كنند عموماً در زمينه‌هايي مانند اقتصاد، جامعه‌شناسي، روانشناسي، علوم سياسي، روابط عمومي، مديريت دولتي، علوم محيط زيستي، مهندسي شيمي، علوم كامپيوتري و ارتباطات فعال هستند. در مقابل، محققان و مبلغان مديريت استراتژيك در زمينه‌هايي مانند سياست كسب و كار، مديريت عمومي سازمان، كسب و كار و محيط آن، كسب و كار بين‌المللي و رفتار سازماني آموزش ديده‌اند. اين مباني نشان مي‌دهد كه هر دوي اين مديريتها نوظهور هستند. به عنوان مثال، ميتراف و پاوچانت، مي‌گويند، اقتصاددانان بحرانها را برحسب حركت منفي در متغيرهاي اقتصاد كلان و شكست سياستهاي دولتي مي‌نگرند. جامعه‌شناسان بحران را در بي عدالتي موجود در جامعه مي‌دانند، روانشناسان يك بحران را به عنوان بي هويتي افرادي و يا پوچ‌گرا شدن انسانها تعريف مي‌كنند و علم مديريت، بحران را براساس ميزان اثراتي كه بر سازمان دارد، ساز و كارهايي كه براي كنترل نياز است و مديريت ايمني تعريف مي‌كند.
اگرچه در متون فعلي براي مديريت بحران، يك ماهيت استراتژيك قائل مي‌شوند ولي در متون قبلي اين رشته را به عنوان مديريت پديده‌هاي نوظهور مي‌دانستند كه بايد تصميمات تاكتيكي و اقدامات فوري براي اداره پيامد نوظهور اتخاذ كند.
ديدگاه مديريت بحران هم عوامل بالقوه سازنده و هم عوامل بالقوه مخرب سازمان، قابليت اعتماد سيستم‌هاي چندگانه در سازمان و نيز استفاده از تكنولوژي نوين پيچيده را مورد ملاحظه قرار مي‌دهد. يكي از پيامدهاي خوب اين ديدگاه تحقيق و تفحص در خصوص موارد زير است: چگونه سازمانها مي‌توانند محيط بيروني و اكوسيستم را تهديد كنند؟ چگونه انسانها به وقايع ناگوار پاسخ مي‌دهند و در مقابل آن دفاع مي‌كنند؟ و چگونه سازمانهايي كه دائماً خود را اصلاح مي‌كنند مي‌توانند خود را حفظ كنند؟ در مقابل، طرفداران مديريت استراتژيك تمركز دارند بر اينكه چگونه محيط براي سازمان فرصت و تهديد ايجاد مي‌كند و چگونه سازمان مي‌تواند براي خود مزيت رقابتي مداوم ايجاد كند.

در حالي كه عملكرد مالي از مهمترين هدفهاي مديريت استراتژيك است طرفداران مديريت بحران كيفيت، امنيت و قابليت اعتماد را به ساختار هدفها اضافه مي‌كنند.
مديريت استراتژيك به دنبال منافع سهامداران، كاركنان، عرضه‌كنندگان، سرمايه‌گذاران، نهادهاي دولتي، مشتريان به عنوان عمده‌ترين ذي‌نفعان، است در حالي كه طرفداران مديريت بحران موارد زير را مبناي توسعه آن مي‌دانند. نسلهاي آينده، گروههاي ذي‌نفع ويژه (مانند طرفداران محيط زيست)، سياستمداران محلي، رقباي بومي، وقايع تروريستي و جامعه‌ستيزي.
اگر بحثهاي فوق در ذهن تداعي شود معلوم مي‌شود كه چرا اين دو رشته به صورت جداگانه تكامل و توسعه يافتند. باوجود اين تفاوتها، فرصت يكپارچه كردن اين دو ديدگاه نيز وجود دارد. ديدگاه مديريت بحران مكمل مديريت استراتژيك است و مي‌تواند با اضافه شدن به مديريت استراتژيك قوت و توان آن را اضافه كند. به‌همين منظور در بخش بعدي شباهتهاي بين اين دو تشريح مي‌شود.

شباهتهاي مديريت استراتژيك و مديريت بحران
ميتراف و همكارانش، مي‌گويند مديريت بحران بايد در فرايند مديريت استراتژيك يكپارچه شود چون اين دو در شش عامل با يكديگر مشترك هستند. اين وجوه اشتراك به‌اين قرار است: بر روابط با محيط تأكيد دارند، مجموعه پيچيده‌اي از ذي‌نفعان در آن حضور دارند، مديريت ارشد سازمان با آنها سر و كار دارند، كل سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهند، توصيفي از يك الگوي ثابت هستند و نمايانگر فرايندهاي نوظهور هستند. درباره هر يك از اين شش ويژگي در ادامه بيشتر بحث مي‌شود.
فرايند مديريت استراتژيك با تغييرات سريعي سر و كار دارد كه از محيط بيروني نشأت مي‌گيرند. اين ديدگاه با ديدگاه سازمان به عنوان سيستم باز تطابق دارد. بررسي محيط اطراف سازمان و شناسايي تغييرات و اتفاقاتي كه در آن رخ مي‌دهد مشخص مي‌سازد كه سازمان بايد از چه استراتژي‌هايي در جهت تطابق با محيط بيروني استفاده كند. مديريت بحران نيز از ديدگاه سيستم باز استفاده مي‌كند زيرا بايد پوياييهاي بحرانها را بهتر درك كند و تلاشهايي را براي ادارة بحران انجام دهد. مديريت استراتژيك از بررسي محيط خارجي شروع مي‌كند و بعد به داخل سازمان مي‌رسد (به عنوان مثال فرصتها و تهديدهاي محيطي را جستجو مي‌كند) در حالي كه مديريت بحران در داخل سازمان شروع مي‌كند و بعد به محيط بيروني مي‌پردازد (به عنوان مثال: شركت مي‌خواهد بر محيط بيروني تأثير بگذارد).
همان‌طور كه محيط بيروني نقش مهمي را در مديريت استراتژيك سازمانها ايفا مي‌كند ظهور ذي‌نفعان نيز نحوه مديريت سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد. در اين‌صورت مديريت شركت نقش ايجاد تعادل را بين خواسته‌هاي متفاوت ذي‌نفعان ايفا مي‌كند (سهامداران، كاركنان، عرضه‌كنندگان مواد اوليه، مشتريان، سرمايه‌گذارها و دولت مثالهايي از اين ذي‌نفعان هستند). هر كدام از اين ذي‌نفعان معيارها و چارچوبهاي متفاوتي در مورد نحوة‌ عملكرد و اقدامات مديريت دارند. در حالي كه، مديريت بحران با ذي‌نفعان ديگري نيز سر و كار دارد (مانند حاميان محيط زيست، تروريست‌ها،‌ خرابكاران و …) كه در اين صورت بايد اقدامات پيشگيرانه‌اي را دربرابر بحرانها انجام دهد.
براي اثر بخش بودن مديريت استراتژيك و مديريت بحران، مشاركت مديريت ارشد سازمان ضروري است. در فرايند مديريت استراتژيك تيم مديران ارشد و مدير عامل، فرايندها را ساختار مي‌دهند و هدايت مي‌كنند و تلاشهاي نماديني را به مديران واحدها ارائه مي‌كنند. زيرا مديران واحدها هستند كه به‌طور واقعي درگير اجراي استراتژي‌ها و برنامه‌ها هستند. در ديدگاه مديريت بحران، نگرشهاي مديران ارشد، راهنماي كليدي انجام فعاليتهاي مديريت بحران است و مشاركت مستقيم آنها در تيم مديريت بحران در انجام وظايف آماده‌سازي بسيار حياتي است. ميتراف و پاوچانت (1992) دريافتند كه ظهور بحرانها، ميزان آمادگي در اداره بحران و اثربخش بودن تلاشهاي مديريت بحران همگي از فعاليتها و فرضيات مديريت ارشد تأثير مي‌پذيرند.
مديريت استراتژيك مربوط به اداره كل سازمان مي‌شود و تمامي سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد و به صورت مشابه، تلاشهاي مديريت بحران نيز در جهت اداره بحرانهايي است كه پتانسيل ويران كردن كل سازمان را دارد و يا مي‌تواند حيات صنعت و يا حتي محيط بيروني آن را به عنوان يك كل بزرگتر به خطر بيندازد.
اتخاذ استراتژي، تركيب پيچيده‌اي از فرايندهاي ثابت و فرايندهاي نوظهور است. الگويي كه براي اتخاذ استراتژي‌ها استفاده مي‌شود از اقدامات و تصميمات گذشته استفاده مي‌كند تا يك روند ثابتي داشته باشد. از طرف ديگر، فرايندهاي نوظهور استراتژي زماني كه سازمان مي‌خواهد به موقعيتهاي در حال توسعه و متغير پاسخ دهد،‌ مشاهده مي‌شود. محققان مديريت بحران نيز ثباتي را در مفروضات مديران ارشد و ديگر مديران مشاهده كردند. اين موضوعات با مستعد بودن سازمان براي بحران و يا آمادگي آن براي اداره بحران مرتبط هستند. از طرف ديگر، بحرانها مي‌توانند نوظهور نيز باشند چون بحرانها هم از طرف محيط خارجي به سازمان تحميل مي‌شود و هم مي‌تواند ناشي از اقدامات اعضاي سازمان باشد (بحرانهاي خارجي و داخلي).
يكي ديگر از شباهتهاي اين دو، اين است كه هر دوي آنها الگويي دارند كه مراحل صورت‌بندي و اجرا، از جنبه‌هاي مهم فرايندهايشان هستند. هم طرفداران مديريت استراتژيك و هم طرفداران مديريت بحران مي‌گويند اين مراحل به صورت پيوسته در درون يك فرايند وجود دارند از اين‌رو هر دوي آنها در بقاي بلندمدت سازمان تأثير مي‌گذارند.

فرايند مديريت بحران
مديريت بحران به عنوان فرايندي نظام يافته تعريف مي‌شود كه طي اين فرايند سازمان تلاش مي‌كند بحرانهاي بالقوه را شناسايي و پيش‌بيني كند سپس در مقابل آنها اقدامات پيشگيرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند.
هيچ الگوي واحدي كه بتواند تحقيق در خصوص موضوع مديريت بحران را راهنمايي كند وجود ندارد محققان تمايل دارند هر كدام بر يك عنصر خاص از اجزاي فرايند مديريت بحران تمركز كنند، ميتراف و شريواستاوا (1987) بر حسابرسي بحران، نلسون ـ هارچلر (1986) بر تيم‌هاي مديريت بحران، ترويت و كلي (1989) بر برنامه‌هاي مديريت بحران، ريلي (1987) بر آمادگي در مقابل بحران، اشريدر (1990) بر يادگيري از وقايع ناگوار، پاوچانت و ميتراف (1992) بر فعاليتهايي لازم براي آمادگي در مقابل بحران و نيز عهدنامه سازماني براي مقابله با بحرانها تمركز كردند و تحقيقهايي را انجام دادند. در هر صورت بايد فرايندي از مديريت بحران مطرح شود كه همة عناصر فوق را در بر داشته باشد چون هر كدام از آنها قسمت مهمي از مديريت بحران سازماني هستند. در شكل شمارة 2 الگويي از فرايند مديريت بحران نشان داده شده است. اين فرايند از سه مرحله اصلي (صورتبندي مديريت بحران، اجراي مديريت بحران و ارزيابي مديريت بحران) و شش عنصر تشكيل شده است.

ارائه يك مدل يكپارچه
مديريت بحران داراي ماهيت استراتژيك است و بين مديريت استراتژيك و مديريت بحران ارتباط تنگاتنگي وجود دارد. خصوصيات، شباهتها و گرايشهاي اين دو كمك زيادي براي توصيف ارتباط بين آنها مي‌كند. وقوع يك بحران سازماني مي‌تواند استراتژي جاري سازمان و اقدامات استراتژيك آن را تغيير دهد. از طرف ديگر، بدون انجام اقدامات استراتژيك در حوزة مديريت بحران احتمال وقوع رخدادهاي بحراني نيز زياد مي‌شود. در اين ارتباط بايد بحران را هر نوع رخدادي تعريف كرد كه وقوع آن اهداف اصلي يعني سودآوري سازمان و حيات آن را به خطر مي‌اندازد.
باوجود ارتباطي كه بين اين دو وجود دارد، بسيار كم مشاهده شده است كه در رشته مديريت استراتژيك به بحرانهاي داخل صنعت توجه شود و حتي موضوعات مديريت بحران در برنامه آموزشي دانشكده‌هاي مرتبط با مديريت استراتژيك قرار گيرد. معمولاً مديران سازمانها در تعيين استراتژي‌ها و هدفهاي سازماني موضوع مديريت شرايط اضطراري را ناديده مي‌گيرند و در تعداد كمي از سازمانها برنامه‌اي براي مواجه شدن با بحرانها در كنار و برنامه‌هاي استراتژيك تهيه مي‌شود.
الگوي ارائه شده از مديريت بحران در شكل شماره 2 با الگوي فرايند مديريت استراتژيك كاملاً ارتباط دارد. اين ارتباط در الگوي تلفيقي شكل شماره 3 نشان داده شده است. اين شكل نشان مي‌دهد كه در دو مرحله اصلي صورتبندي و اجراي استراتژي رويه‌هاي مديريت بحران مستقيماً مي‌تواند با اين مراحل تلفيق شود.
مرحله صورتبندي استراتژي با تهيه بيانيه مأموريت سازمان آغاز مي‌شود. سپس فرصتها و تهديدهاي محيطي و نقاط قوت و ضعف داخلي تعيين مي‌شود. در اين گام به جاي اينكه بر روي جنبه‌هاي مثبت عرضه محصولات تأكيد شود يك حسابرسي بحران براي سازمان انجام مي‌شود. اين حسابرسي مي‌تواند نواحي آسيب‌پذير سازمان و نقاطي كه پتانسيل بروز بحران دارند، را آشكار سازد. از اين‌رو پتانسيل مخرب بودن تكنولوژي‌ها و سيستم‌هاي پيچيده جديد مورد ملاحظه قرار مي‌گيرد.

حسابرسي بحران سازماني، براي ارزيابي عدم موفقيت سازمان در اداره حوزه‌هاي نيروي انساني، توليد، ساختار، تكنولوژي، مسائل اجتماعي، سياسي و سيستم‌هاي اقتصاد كلان، طراحي مي‌شود. فرايندها و محصولات نيز از لحاظ پتانسيل آنها براي ايجاد موقعيتهاي خطرناك مورد بررسي قرار مي‌گيرند. سناريوهاي بدبينانة گوناگون بايد در كنار هم قرار گيرند تا اقتضائات بسيار بدبينانه تعيين شود. سازمان مي‌تواند از جلسات طوفان مغزي براي ايجاد يك هم‌رأيي در خصوص چگونگي بروز بحران استفاده كند. براي ارزيابي اثرات محيط بر سازمان، سيستم‌هاي اجتماعي و تغييرات تكنولوژيكي ارزيابي مي‌شوند. اين حسابرسي كوچكترين احتمال اثرات شديد رخدادهاي ناشي از ضعف سيستم‌هاي داخلي ومحصولات كه بر روي مشتريان، كاركنان و يا محيط اثر مي‌گذارد را آشكار مي‌كند. اين نتايج با نتايج حاصل از تجزيه و تحليل SWOT ادغام مي‌شود و باعث مي‌شود انتخاب استراتژي‌ها و برنامه‌ها با ملاحظات بيشتري صورت گيرد. براي دستيابي به استراتژي‌هاي واقعي تهيه بيانيه تعديل شده مأموريت سازماني و نيز اهداف بلندمدت ضروري است. بررسي همزمان SWOT و حسابرسي بحران درجه اعتبار استراتژي‌هاي انتخاب شده و امنيت اجراي آن را بيشتر مي‌كند.
گام بعدي در اين مرحله تعيين استراتژي‌هايي است كه براي سازمان ايجاد مزيت مي‌كند. اين مزيت مي‌تواند ناشي از نقاط قوت داخلي، به حداقل رساندن نقاط ضعف داخلي، دفع تهديدهاي ناشي از سازمان يا محيط سازماني و يا استفاده از فرصتهايي باشد كه از محيط بازار و يا محصولات سازمان نشأت مي‌‌گيرند. همان‌طور كه ماتريس SWOT مي‌تواند آلترناتيوهايي براي استراتژي‌هاي اثربخش و كارآ ارائه نمايد، تكنيك‌هاي اجتناب از بحران و يا پيشگيري از آن، مي‌توانند تجزيه و تحليل اين آلترناتيوها را كامل كنند. سه استراتژي اصلي در مديريت بحران عبارتند از: پيشگيري از بحران، تمرين و آمادگي براي مواجه با بحران و اداره بحران در زمان وقوع.
مرحله اصلي بعدي در فرايند مديريت استراتژيك مرحله اجراي استراتژي است. اين مرحله با تعيين سياستهاي سازماني (رهنمودهاي عمومي براي انجام اقدامات سازماني) و هدفهاي سالانه آغاز مي‌شود. هدفهاي سالانه در جهت رسيدن به هدفهاي بلندمدت تعيين مي‌شوند. در اين گام، جزئيات برنامه‌هاي بحران صورت‌بندي مي‌شود و به صورت مكتوب در مي‌آيد. اين برنامه شامل مسئوليتهاي پرسنل و مديران نسبت به بحرانها و نيز رويه‌هاي اقدامات مورد انتظار است. پنج برنامه اصلي در اجراي مديريت بحران عبارتند از: تشكيل تيم مديريت بحران در سازمان، داشتن برنامه مدون و اقتضايي براي بحران سازماني، آموزش روشهاي مديريت بحران در سازمان طراحي سيستم‌هاي كنترل و ارزيابي دوره‌اي در سازمان؛ و ايجاد روابط عمومي و ارتباطات نزديك با مراكزي كه مي‌توانند در هنگام بروز بحران به ياري سازمان بيايند. يكي از معروف‌ترين استراتژي‌هاي آمادگي در مقابل بحران تشكيل تيمهاي مديريت بحران است كه مي‌توانند در زمان وقوع بحرانهاي ناگهاني اقدامات سريع انجام دهند تا اوضاع را به سوي وضعيت مناسب تغيير دهند. اعضاي تيم مديريت بحران مي‌توانند شامل مديراني با مهارتهاي عمومي مديريت بحران و مجموعه‌اي از متخصصان گوناگون باشند كه توانايي بروز عكس‌العمل سريع در مقابل بحرانهاي مختلف را دارند. به عنوان مثال اعضاي تيم مديريت بحران مي‌تواند شامل نمايندگاني از واحدهاي زير باشند: حقوقي، ايمني، منابع انساني، بهداشت و سلامت، تضمين كيفيت، كنترل عمليات و روابط عمومي. اين گروه بايد تحت حمايت مديران عالي باشند و داراي اختيارات كافي در خصوص اتخاذ تصميمات سريع و تخصيص منابع باشند. آنها بايد توانايي اداره استرس‌هاي ناشي از بحران را داشته باشند و از انعطاف‌پذيري و خلاقيت در پاسخگويي به فشارهاي ناگهاني برخوردار باشند.
ارتباطات رسانه‌اي با جامعه به عنوان يك عامل كليدي در موفقيت سازمان براي اداره موقعيت بحراني است. اين ارتباط مي‌تواند يك اعتماد عمومي در جامعه براي سازمان به‌وجود آورد. پنهان‌كاري و نيز تأخير در رساندن اطلاعات به عموم مي‌تواند منجر به سوء ظن و بدگماني شود.
همانطور كه در شكل شماره 3 نشان داده شده است، برنامه مكتوب بحران، تركيب تيم‌هاي مديريت بحران، جزئيات برنامه ارتباطات عمومي، برنامه‌هاي تمرينات مواجه با بحران و كسب آمادگي در مقابل آن و نيز طراحي سيستم‌هاي كنترل دوره‌اي، بايد به تأييد مديران ارشد و هيئت مديره برسد. اين فعاليتها از نظر زماني موازي با فعاليتهاي تخصيص منابع انجام مي‌شوند.
مرحله نهايي در فرايند مديريت استراتژيك يكپارچه، ارزيابي ميزان پيشرفت اجراي استراتژي‌ها و برنامه‌هاي بحران و نيز ارزيابي ميزان رسيدن به هدفهاست. اين ارزيابيها از طريق كنترل پس‌نگر و پيش‌نگر انجام مي‌شود. اطلاعات به‌دست آمده از اين مرحله در جهت حل مشكلات، انجام اقدامات اصلاحي و تعريف مجدد استراتژي‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرند. مهمترين كنترل‌هاي هشداردهنده از طريق شبيه‌سازي موقعيتهاي بحراني و نيز آموزش مواجهه با آن حاصل مي‌شود. اگر با همه اقدامات پيشگيرانه باز هم بحران به‌وجود آمد كليه برنامه‌هاي بحران مورد بازنگري قرار مي‌گيرند و عملكرد فعاليتهاي مديريت بحران مورد بازبيني قرار مي‌گيرد تا آمادگي بيشتر براي بحرانهاي آينده به‌وجود آيد.

منابع :
1- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Pauchant, T.C. (1992). Crisis management and strategic management: similarities, differences and challenges. In Shrivastava, P. (Ed.), “Advances in strategic Management, JAI Press, 8, P: 235.
2- Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces shape strategy. Harvard Business Review, 57, 2, 137-145.
3- Hamel, G. and Prahaland, C.K. (1993). Strategy as Stretch and Leverage. Harvard Business Review, 71, 2, 75-84.
4- Stoop, J.A. (2003), Critical Size events: a new toll for crisis management resource allocation? safety science, 41, 463-480.
5- David, F.R. (1995), Concepts of strategic Management, New York: Macmillan.
6- Thompson, A.A. and Strickland, A.J. (1995), Strategic Management: concepts and cases. Chicago: Irwin.
7- David, F.R. (1999), Strategic Management, 7 th, Prentice-Hall, Inc.
8- Goold, M. and Quinn, J.J. (1990). The Paradox of Strategic Controls. Strategic Management Journal, 11, P: 43-57.
9- Byars, L.L., RUE, L.W. and Zahra, S.A. (1996). Strategic Management. Chicage: Irwin.
10- Wilson, B.G. (1992) Crisis Management: A case study of three American Universities. University of Pitlsburg, PA.
11- David F.R. (1999), Op. Cit.
12- Mirtoff I.I. (1992), Op. Cit.
13- Drabek, T.E. and Hoetmer G. J. (Eds) (1991). Emergency Management: Principle and Practice for local Govermant, Washington, DC: International City Management Association.
14- Thompson and Strickland, Op. Cit.
15- Preble, J. F. (1994). Handling international disasters: lessons for management. International Journal of Management, 11, 1, 550-561.
16- Wilson B.G., Op. Cit.
17- Shirvastava, P. (1993). Crisis theory / Practice: towards a sustainable future. Industry and Environmental crisis Quarterly, 7, 1, 23-42.
18- Schwarts, P. (1991). The Art of long view. New York: Curvency / Doubleday.
19- Smith, D. (1992). Commentary: on crisis Management and strategic management. Advances in strategic Management, 8, 261-269.
20- Strarbuck, W.H. and Milliken, F.J. (1988). Challenger: Fine-tuning the odds untill something breaks. Journal of Management studeis, 24, 4, 319-340.
21- Mitroff I.I. (1992), Op. Cit.
22- Wisenblat, J.Z. (1989). Crisis management planning among US corporations: empirical evidance and a proposed framework. Advanced Management Journal, 54, 2, 31-41.
23- Preble J.F, Op. Cit.
24- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Harrington, L.K. (1996). The Essential Guide to Managing Corporate Crises. New York: Oxford University Press.
25- Augustine, N.R. (1995). Managing the crisis you tried to prevent. Harvard Business Review, 73, 6, P: 147-158.

_ حميدرضا رضواني: دانشجوي دوره دكتراي مديريت بازرگاني دانشگاه علامه طباطبايي