بخش دوم و پاياني ميزگرد "برنامه ريزي منابع بنگاه (ERP) ؛ الزام يا اختيار"؟

برنامه ريزي منابع بنگاه
ابزاري براي تحول سازمان

شركت كنندگان در ميزگرد

بهزاد بهنيا: فوق ليسانس مهندسي سيستم ها از دانشگاه لندن، داراي تجارب تخصصي در زمينه ERP، مديرعامل شركت كلان سيستم

محمد حسن شفازند: دكتراي علوم كامپيوتر از دانشگاه اكلاهما، متخصص در هوشمندسازي فرايندهاي كاري و سيستم‌ها، داراي سالها تجربه تدريس و تحقيق درمورد سيستم‌هاي سازماني و فناوري اطلاعات در دانشگاههاي داخل و خارج، عضو هيات علمي دانشگاه شهيد باهنر

مسعود شمس احمدي: فوق ليسانس كامپيوتر از آمريكا، داراي بيش از بيست سال سابقه فعاليت تخصصي در انتخاب و پياده سازي سيستم ها و پروژه هاي بزرگ در خارج از كشور، مدرس دانشگاه

حسين طالبي: دانش آموخته كامپيوتر از انگلستان، عضو شوراي عالي انفورماتيك كشور، داراي سوابق مديريتي در سيستم‌هاي ERP ، مدير فناوري اطلاعات شركت ملي نفت ايران

مهدي علينقي زاده اردستاني: دانشجوي دكتراي كنترل در دانشگاه تربيت مدرس، مدير پروژه طرح ساماندهي سيستم هاي ERP در ايران (در دفتر همكاريهاي فناوري نهاد رياست جمهوري)، مدير دپارتمان سيستم هاي اطلاعاتي بنياد توسعه فردا

مهرداد كازروني: دكتراي طراحي سيستم هاي توليد به كمك كامپيوتر از استراليا، عضو هيات علمي دانشگاه صنعتي خواجه نصير، سرپرست كار گروه سيستم هاي كاربردي و مديريت منابع تكفا، مديرعامل شركت كرانه

سيامك گراكويي: فوق ليسانس مهندسي صنايع، داراي بيست سال سابقه فعاليت تخصصي، مدير امور توسعه بازار و دفتر پشتيباني پروژه هاي سيستم هاي اطلاعاتي شركت ايريسا

ا شاره

صاحبنظران و كارشناسان حوزه فناوري اطلاعات و ارتباطات (ICT) براين باورند كه در ميان سيستم‌هاي نرم افزاري موجود، سيستم برنامه‌ريزي منابع بنگاه (ERP) يكي از كارآمدترين سيستم‌هاي يكپارچه اطلاعاتي به منظور كنترل منابع سازمان و پشتيباني فرايندهاي آن محسوب مي‌شود.
باتوجه به شرايط پيچيده رقابتي در اقتصاد و تجارت امروز جهاني و ضرورت بهره گيري از سيستم‌هاي پيشرفته نرم افزاري در بنگاهها و سازمانها، آمارها حاكي از اين واقعيت است كه در سال 2005 ميلادي تقريبا تمام شركتهاي بزرگ جهان به نوعي از سيستم ERP بهره گرفته‌اند. كشور ما نيز براي بهينه كردن سازمانهاي خود ناگزير به استقرار و پياده سازي اين‌گونه سيستم‌هاست. اگرچه گفته مي شود مديران ما تجربه مفيدي از سابقه اجراي اين نوع سيستم‌ها و پروژه ها در شركتهاي بزرگ ايراني ندارند، ولي به اعتقاد كارشناسان، تجارب مثبت و دستاوردهاي موفقيت‌آميز پاره اي شركتها در كشور در اين زمينه مي تواند الگوي مديران بنگاههاي ما قرار گيرد.
در بخش نخست ميزگرد، شركت كنندگان در بحث ضمن ارائه تعاريف گوناگون از ERP، نكات عمده اي را يادآور شدند كه در ذيل به پاره‌اي از آنها اشاره مي شود:
_ در تجربه جهاني و ايران، داشتن علم و نگرش برنامه ريزي منابع، مشكل ايجاد نكرده است، بلكه نوع انتخاب روش و سيستم است كه گاهي مشكل آفرين بوده است.
_ به دليل پيچيدگي زياد در روابط برون سازماني، روشهاي سنتي برنامه ريزي قابل قبول نيست و كارايي خود را از دست داده است.
_ با انتخاب و اجراي مناسبERP، مي‌توان به افزايش نرخ بازگشت سرمايه اميدوار بود.
_ در كشورهاي پيشرفته، بنگاهها دنبال آنچه كه يكدفعه بر سر زبانها مي افتد نمي روند و موجي عمل نمي كنند.
_ در تعاريف بين المللي، حداقل ERP بايد در چهار سطح وارد شود، در صورتي كه در ايران بيشتر به يك لايه عملياتي توجه مي‌شود.
_ حركت به سمت ERP ، نه يك پروژه بلكه يك تحول در نحوه زندگي سازمان است.
_ دليل گرايش روزافزون سازمانها به تهيه سيستم‌هاي نرم افزاري ERP ، تغيير پارادايم است.
_ اگرچه ERP نقش ابزاري دارد، ولي بايد با ديد راه حلي به آن نگاه كرد.
_ نگاههاي مقطعي و حساب نشده، چابكي و پويايي را از سازمانهاي ما سلب كرده است.
در بخش دوم و پاياني ميزگرد، خوانندگان با ابعاد ديگر سيستم ERP آشنا خواهندشد: تجارب موفق جهاني و نيز تجربه داخلي از به كارگيري اين سيستم در شركتهاي وابسته به صنايع نفت، گاز و پتروشيمي، ديدگاههاي مختلف نسبت به برتري توليد داخلي يا خريد نرم افزار مشابه خارجي از لحاظ كاهش هزينه و خدمات پشتيباني، انواع سودهاي حاصل از اجراي ERP ، ضرورت آمادگي مديران براي انجام هرگونه تغييرات پس از پياده سازي سيستم ERP ، ضروري بودن بسترسازي براي استقرار و تداوم نرم‌افزارهاي اطلاعاتي يكپارچه و نيز چند مورد ديگر از موضوعاتي است كه ميهمانان ميزگرد متناسب با وقت جلسه پيرامون آنها سخن گفته‌اند. در ادامه، حاصل بخش پاياني ميزگرد را مي خوانيم.

بهنيا: به نام خدا. ضمن تشکر از عزيزان به خاطر بحثهايي كه در بخش اول ميزگرد انجام شد، حالا از دوستان خواهش مي‌كنم در بخش دوم ميزگرد به طور مستدل بگويند تجربه‌هاي جهاني و ايران در رابطه با كاربرد ERP چه بوده است؟ من به عنوان يك شركت همه اين كارها را براي كسب درآمد و سود انجام مي‌دهم. لطفا براي من توجيه كنيد كه اگر من اين كارها را كردم، منطبق با تجربيات جهاني چه تغييراتي در نرخ بازگشت سود سرمايه شركت اتفاق مي‌افتد؟ چگونه من به اهدافم بهتر مي‌رسم و با كسب مزيت رقابتي مي‌توانم جايگاه خود را در بازار حفظ كنم؟

شفازند: اگر بنگاه مستعد داشتن ERP است، چه مراحلي بايد انجام دهد و چه مراحلي در پيشرو دارد؟ اولين اقدام اين است که مدير بنگاه يک گروه مشاور از متخصصان ERP، معماري سازماني و مهندسي مجدد فرايندها و معماري اطلاعات تشکيل دهد تا از ابتدا تا انتها، بنگاه را همراهي نمايد. تعيين ضرورت نياز به ERP، تعريف اهداف، مطالعه امکان سنجي، کسب حمايت مديران ارشد از استقرار ERP، اطمينان از بودجه کافي، فرهنگ سازي، انتخاب سيستم ERP و تعيين پيمانکار مجرب و توانمند، اقدامات بعدي هستند که با همکاري مستقيم گروه مشاور به انجام مي رسند.
در کنار مزايا بايد توجه داشت که خريد يا توليد ERP و بومي (سفارشي) سازي آن بسيار پرهزينه است. استفاده از آن پيچيده است و به نيروي انساني متخصص نياز دارد. ممکن است هزينه اصلاح ساختار و فرايند هاي کاري به بنگاه تحميل شود. دوره پشتيباني و نگهداري نيز هزينه بر است. از اين رو بايد در انتخاب پيمانکار بسيار دقت شود. پيمانکار بايد به متدولوژي هاي مختلف براي پياده سازي ERP، آشنايي کامل داشته باشد.
به‌طور کلي براي پياده سازي ERP مي‌توان فاز تعريف و امکان سنجي، فاز تحليل عمليات، فاز طراحي و پيکر بندي سيستم، فاز ساخت و آزمايش، فاز انتقال، فاز بهره برداري و فاز نگهداري را نام برد. شکي نيست که دستگاه نظارتي متخصص بايد اجراي هر فاز را به‌خوبي تحت مراقبت داشته باشد.

بهنيا: شما به عنوان شركت مشاوره‌اي پيش من مي‌آييد، و بايد مرا توجيه كنيد كه اگر X ميليون تومان در ERP سرمايه گذاري کنم، توجيه اقتصادي داشته باشد. به اين ترتيب به من اطلاعاتي مي‌دهيد كه من بپذيرم اگر ERP را بگيرم از نظر سازماني بازگشت سرمايه من امكان‌پذير است و به اهداف خود مي‌رسم؛ يعني به صورت دقيق مشخص كنيد كه چه چيزي كسب مي‌كنم؟

طالبي: بنده نسبت به آن هدفي كه دقيقاً مد‌نظر شماست؛ يعني افزايش نرخ بازگشت سرمايه، نظر ديگري دارم. چون بسياري از سازمانهاي خدماتي وجود دارند كه هدف اقتصادي ندارند، بخصوص سازمانهاي دولتي که بيشتر خدماتي محسوب مي‌شوند، مثل شهرداري‌ها، بانك‌ها، ما به جاي اينكه نكات اقتصادي را مطرح كنيم و بگوييم به دنبال ابزارهايي مي‌گرديم كه منافع مالي و بازگشت سرمايه داشته باشد، بهتر است ارزش‌آفريني(Value Creation) براي ذي‌نفعان را مطرح كنيم كه اين موضوع رويكرد غالب در دنياي توسعه يافته امروز است.
هنگام خلق ارزش در يك سازمان، هر يك از ذي‌نفعان نگاه و انتظارات خاص خودشان را دارند. مثلاً مشتري خواهان كيفيت و قيمت پايين و خدمات بعد از فروش است. يا مديران و كاركنان ارزشهاي خاص خود را مطرح مي‌كنند. سهامداران، جامعه، دولت و ... هريك ارزشها و توقعات خاصي را از يك سازمان دارند. بنابراين ما اگر مي‌خواهيم به گونه‌اي رفتار كنيم كه كليه ارزشهاي مورد نظر ذي‌نفعان در سازمان تامين شود. بايد روشها يا تكنيك‌هايي را به‌كار ببريم كه سازمانهاي ما براي پاسخگويي به اين مطالبات، چابک و توانمند شوند.

تجربه داخلي
بنده باتوجه به تجربه‌ام در شرکت ملي نفت ايران، در اين ارتباط مي‌خواهم توضيحاتي را عرض كنم. ما 12سال است که روي موضوع يکپارچه‌سازي سيستم‌ها در صنعت نفت کار مي‌کنيم، از اکثر شرکتهاي معتبر نفتي دنيا مانند بريتيش پتروليوم، توتال، ميتسوبيشي و... بازديد کرده‌‌ايم.
در سال 73، موضوع استفاده از ERP را در صنعت نفت آغاز کرديم. ابتدا به دنبال خريد و استقرار ماجول مديريت كالا رفتيم. در بررسي که در آن سال از يک شرکت معتبر خارجي کرديم، قيمت پيشنهادي آنها تنها براي استفاده در سطح شرکت ملي نفت (بدون گاز و پتروشيمي و پخش و پالايش) برابر90 ميليون دلار بود که ما در آن هنگام، بنا به دلايل متعدد اين پيشنهاد را نپذيرفتيم. بعد خودمان در صنعت نفت، يک تيم پانزده نفره متشکل از تعدادي متخصص داخلي ‌تشکيل داديم. اين تيم در مدت 5/2-3 سال، يک سيستم يکپارچه مديريت كالا توليد کرد که در حال حاضر متشکل از 5400برنامه كامپيوتري است و هم‌اکنون در بيش از 500 انبار صنعت نفت، گاز و پتروشيمي با 400کاربر همزمان به صورت Online کار مي‌کند. هزينه تمام شده توليد و پياده‌سازي آن، برابر 500ميليون تومان شد. حال شما دو رقم 90ميليون دلار نرم‌افزار خارجي و 500ميليون تومان هزينه توليد نرم‌افزار مشابه داخلي را با يکديگر مقايسه نماييد، خواهيد ديد كه توليد نرم‌افزار در داخل، داراي ارزش افزوده هنگفتي خواهد بود.
سپس توانستيم، با اين تجربه نرم‌افزار مديريت منابع‌انساني (HR)را توليد نمائيم و هم‌اکنون دومين ماجول ERP؛ يعني HR را با بيش از 4000 برنامه توليد كرده و در بيش از 130 شركت وابسته به صنايع نفت،گاز و پتروشيمي به‌صورت يكپارچه پياده كرده و بعد از آن، سيستم جامع و يكپارچه معاملات نفت‌خام و فرآورده را با استفاده از كارشناسان داخلي توليد كرديم. اينك ماجول مديريت منابع مالي را در دست ساخت داريم.

اردستاني: اگر بخواهيم به تجارب ساير كشورها نگاه كنيم، بايد بگوييم كه سيستم‌هاي ERP چه مزايايي دارند كه مدير يك موسسه، به اين نتيجه مي‌رسد كه از اين سيستم‌ها استفاده كند.

مزاياي ERP
من در ادامه عرايض خودم، سودهاي حاصل از ERP را برمي‌شمرم:
-1 سود حاصل از كاهش هزينه انبارداري
-2 سود حاصل از كاهش سرمايه موجود در انبار
-3 سود حاصل از كاهش هزينه ارتباطات بين بخشهاي مختلف سازمان
-4 افزايش بازدهي كاركنان
-5 سود ناشي از كاهش احتمال خطاي انساني
-6 سود ناشي از كاهش زمان سفارش
و سرانجام سودهاي مختلفي كه در دنيا يك سري موسسات آن را استاندارد كرده و مشخص كرده‌اند كه هر يك از اينها چه قدر مي‌تواند به سازمان كمك كند.
مي‌گويند شما اگر خوب بتوانيد ERP را در داخل سازمان خود پياده كنيد، كاهش موجودي‌تان بين 30 درصد تا 70 درصد خواهد بود. زمان تحويل به موقع تا 95 درصد بهبود پيدا مي‌كند، دقت ثبت دقيق موجودي تا 95 درصد افزايش مي‌يابد و عوامل مختلف ديگري كه يك مدير را براي به كارگيري ERP ترغيب مي‌كند. اين اصول هم در بخش خدماتي و هم توليدي كاربرد دارد.
سال 2005، تقريباً ما هيچ شركت بزرگي را پيدا نكرديم كه به نوعي از ERP استفاده نكرده باشد. به عقب‌تر كه نگاه مي‌كنيم،‌در سال 1999، از ده شركت داراي بالاترين سود دنيا، 7 شركت از ERP استفاده كرده‌اند، 9 شركت از 10 شركت داراي بيشترين سهم بازار از ERP استفاده ‌كرده‌اند و 7 شركت از 10 شركت بزرگ داروسازي از ERP استفاده ‌كرده‌اند. خلاصه اينكه در سال 1999، نيمي از شركتهاي بزرگ آمريكايي ERP داشته‌اند و 60 درصد شركتهاي ثروتمند آمريكايي از اين سيستم بهره مي‌جسته‌اند.
حال ما هرچند كه از اين سازمانها عقب‌تر هستيم، اما براي بهينه كردن سازمانهاي‌مان چاره‌اي جز استقرار اين نظامها نداريم. حتي تقريباً تمام كشورهاي منطقه از اين ابزار بهره مي‌گيرند. در عربستان شركت بزرگي بدون ERP نيست. در كويت، قطر، عمان، بحرين و 20 شركت بزرگ امارات، از ERP استفاده مي‌كنند.
ما وقتي ابتدا از شركتهاي دولتي در ارتباط با استفاده از ERP مي‌پرسيديم، آنها ERP را يك راه حل صنعتي مي‌دانستند، اما ما ديديم 19 حوزه در حال بهره‌گيري از ERP هستند. از حوزه‌هاي توليدي مانند خودروسازي و قطعه‌سازي گرفته تا موسسات خدماتي مثل وزارتخانه‌ها و شهرداريها و ...
در بررسي تجربه ايران هم ما سعي كرديم تمام ذي‌نفعان اين حوزه را از محققان، بازاريابان، سرمايه‌گذاران، سياستگذاران، توليدكنندگان و ... مورد توجه قرار دهيم، اما متاسفانه تجربه خوبي در اين زمينه پيدا نكرديم. يك دليل مهمي كه اصولاً بازارياب‌ها از آن گله مي‌كنند اين است كه مي‌گويند تجربه بد شركتهاي پيشين، سد راه گسترش ERP در ايران شده و اين مساله سايرين را نيز در اين راه متوقف كرد.

گراكوئي: سيستم‌هاي ERP حاصل بيش از 40 سال آزمون و خطاست. با نزديك شدن به سال 2000 و مسئله K2Y ما شاهد رشد چشمگيري در فروش نرم افزارهاي ERP در سطح جهاني بوده ايم. اين روند بعد از گذشتن از سال 2000 رو به افول بوده است و مجددا” بعد از سال 2003، شاهد رشد صعودي اين بازار بوده ايم. درصد سازمانهايي كه در بار اول توانسته‌اند با موفقيت سيستم هاي ERP را پياده سازي نمايند به جرأت به 10 درصد مي‌رسد؛ يعني بيش از 90 درصد از پروژه هاي ERP در بار اول پياده سازي مسئله دار بوده اند. فهرست شركتهايي كه در پياده سازي ERP با مشكل مواجه شده‌اند بسيار طولاني است . در اين فهرست نام شركتهايي نظير Dow Chemical ،Dell Computer ، Apple Computer ، Hershey Food ، Waste Management و Whirlpool به چشم مي‌خورد.
پروژه سيستم هاي ERP شركت نستله، حدود 4 سال و اندي به طول انجاميد، نزديك به 300 ميليون دلار هزينه شد، پروژه 4 مدير عوض كرد و بالاخره با دشواري توانستند سيستم‌ها را راه اندازي و مورد بهره برداري قرار دهند. در كنار اينها نمونه‌هايي هم داريم مانند اريكسون كه پس از اجراي پروژه “تحقق منفعت” (benefit realization) خود اصلاً از خريد بسته نرم افزاري ERP منصرف شد و مسير ديگري را دنبال كرد.
در ايران متأسفانه سازماني را كه يك پروژه انتخاب ، استقرار و بهره برداري كامل از يك سيستم ERP خارجي را در گستره سازمان به درستي و با موفقيت اجرا كرده باشد سراغ ندارم ، گرچه معتقدم كه شركت فولاد مباركه، نخستين سازمان بزرگ صنعتي در ايران است كه توانسته حدود 15 سال قبل با موفقيت سيستم‌هاي اطلاعاتي و مديريتي جامع و يكپارچه (به اعتقاد اينجانب ERP سفارشي) مورد نياز خود را پياده سازي كرده و از دستاوردهاي آن بهره گيرد. تجارب شركت فولاد مباركه در اين ارتباط مي تواند آموزه‌هاي ارزشمندي براي مديران بهمراه داشته باشد.
اما من هم مثل دوستان حاضر در اين جلسه ، به طور كلي ، فكر مي‌كنم بيشتر حركتهايي كه در سطح كشور در زمينه ERP انجام گرفته، ناشي از مد زدگي است. اين گفته يكي از انديشمندان شامل حال بسياري از سازمانهاي ما است كه «با توجه به درشت نمايي ها و اغواگري‌هائي كه فروشندگان نرم افزارهاي ERP انجام مي‌دهند، براي بسياري از شركتها «مقاومت در برابر وسوسه از قافله عقب نماندن، بس دشوار است».
براي مديران، فهم اين مطلب مهم است كه اولا”، “ ERP سيستمي از راه‌حل‌هاي سازماني است” و فهم و درك مسئله سازمان (business problem) مقدم بر هر چيزي است. ثانيا”، قبل از هر اقدامي تهيه “برنامه منافع” (benefits plan) مي بايست در دستور كار سازمان قرار گيرد.

شمس احمدي : موضوع عدم موفقيت اين سيستم ها در ايران مطرح شد . ما وقتي به پروژه هاي ERP نگاه مي كنيم، بايد عوامل مختلف را در نظر بگيريم . يكي از اين مشكلات، فقدان مديريت پروژه ها در كشور است . پروژه را بايد دقيقأ تعريف كرد ، محدوده ، اهداف ، عوامل موفقيت‌، ريسك ها و غيره را بايد مورد توجه قرار داد . در ضمن شخصي كه به‌عنوان مدير پروژه انتخاب مي شود، بايد شرايط لازم را دارا باشد . با خريد و پياده سازي چند ماجول، نمي توان گفت كه پروژه موفق بوده است‌.

تجربه هاي جهاني
ما اگر فرآيند مديريت پروژه را ببينيم، مسئله توجيه اقتصادي پروژه ERP را بايد در نظر بگيريم . تهيه طرح توجيه اقتصادي مورد نياز پيچيده نيست . مثلأ براي توجيه طرح اقتصادي سيستم ERP در شركت برق تورنتو، ما فقط دو عامل را انتخاب كرديم ، نخست اينكه موجودي انبار از 22 ميليون دلار به 12 ميليون دلار برسد و دوم اينكه سرويس دهي به مشتريان از حدود 60 درصد به 90 درصد برسد . ما همين مورد را در توجيه اقتصادي آورديم و ديديم كه اگر به اين دو هدف دست پيدا كنيم ، بعد از 2 سال بازگشت سرمايه خواهيم داشت كه بعد از پياده سازي ERP، به اين اهدف رسيديم .
نكته ديگر اينكه اين ابزار باعث تغيير مي شود؛ يعتي شركت ادارة برق تورنتو براي اينكه بتواند از نرم افزار ERP خود استفاده مطلوب كند، مجبور شد فرايند‌هاي كاري خود را تغيير دهد‌، و به طرف بهترين روشهاي انجام كار ها ( Best Practice ) برود‌. نمونه ديگر در اداره برق در شيكاگو بود‌. من تقريبأ هنگام پياده شدن سيستم ERP به اين پروژه ملحق شدم. در آن هنگام يكي از مديران كارخانه گفت اين نرم افزار نمي‌تواند نياز من را برآورده كند و به درد من نمي خورد . سپس يك روز به من گفت من ماه ديگر يك تعميرات ساليانه دارم كه مي‌خواهم براي آن بودجه تهيه كنم . با توجه به اطلاعاتي كه شما مي گوئيد در سيستم ERP است مي توانيد سريع اين بودجه را تهيه كنيد ؟ من از او يك وقت 24 ساعته گرفتم تا از صحت اطلاعات سيستم اطمينان يابم . چون اگر اطلاعات دقيق نباشد جواب نمي‌دهد‌. بعد به اوگفتم آيا قبلا پروژه اي شبيه به اين را انجام داده‌اي ؟ گفت : آري ، دو سال پيش . فوري مستندات پروژه را درآوردم‌. از او پرسيدم اين دو پروژه با يكديگر چه تفاوتي دارند ؟ او توضيحاتي داد و با هم و با استفاده از سيستم پروژه جديد را ساختيم و به او بودجه مورد نظرش را دادم. در آنجا آن جرقه تغييرات فرهنگي رخ داد و او از اين نرم افزار حمايت كرد و پس از خاتمه پروژه نيز از من خواست دوباره براي انجام پروژه هاي ديگر برگردم‌.
يك مورد ديگر نيز شركت آلومينيوم سازي در كانادا بود . يك روز يكي از كارگراني كه بالاي كوره ذوب بود، مرا صدا كرد و گفت به اين سناريو توجه كن‌: الان ساعت 2 نيمه شب است ، 4 – 5 ساعت است كه نخوابيده ام يك قطعه من مي شكند ، كوره را هم نمي توانم خاموش كنم . در آن زمان ديگر شمارة قطعه يادم نيست تا قطعه را درخواست كنم‌. من ابزاري مي خواهم كه به سادگي و با استفاده از نقشة دستگاه به اطلاعات قطعة مورد نياز دسترسي پيدا كنم . خواستة او بسيار منطقي بود . ما توانستيم با استفاده از توانائي سيستم ERP و ماجول مديريت، نياز او را برآورده كنيم .

كازروني: هدف ما اين است كه اگر يك سازمان نگرش اقتصادي دارد، در حوزه اقتصاد و رقابت توانمندش كنيم، ‌اگر هدفش ارائه يك سري خدمات است، وظايفش را بهتر و با دقت و سرعت بيشتر و هزينه كمتر انجام بدهد. مثلاً شما شهرداري هستيد و مي‌خواهيد به شهروندان سرويس ارائه بدهيد، يا مثلاً آموزش و پرورش هستيد. هدف خيلي از سازمانها بازگشت سرمايه نيست. در هر صورت مديران يك سازمان وظيفه دارند، منابع دراختيار سازمان را به صورت بهينه در رابطه با اهداف استراتژيك سازمان به كار بگيرند، بنابراين براي اين مصرف بهينه، نيازمند سرمايه‌گذاري هستند. اين مصرف بهينه تصادفي به دست نمي‌آيد.
اگر معماري سازماني درست نداشته باشيم، هيچ راه حل درستي در معماري غلط كار نمي‌كند. اگر ما فرايندهايي را كه دائم در سازمان اجرا مي‌شوند، ساخت يافته تعريف نكرده باشيم،‌ نمي‌توانيم شاخصها را اندازه‌گيري كنيم.. وقتي فرايندها در سازمان ساخت نيافته هستند،چگونه شاخصها تعريف شوند؟ پس لازم است تا ارتباط بين فرايند، شاخص، معماري و اهداف سازمان را به صورت يكپارچه ببينيم. اينها پيش زمينه‌هاي زيرساختي هستند كه اگر سازماني آنها را اجرا نكند، مطمئناً اجراي ERP نمي‌تواند موفق شود.

اراده و انگيزه؛ شرط نخست
اين پيش‌نيازها اگر تحقق نيابد، هيچ پروژه‌اي از جمله ERP به نتيجه نمي‌‌رسد، به همين دليل است كه ما متاسفانه در ايران به دليل عدم رعايت اين موارد موفق نبوده‌ايم. ما وقتي مي‌بينيم پروژه‌هاي كلان با بودجه‌هاي ميليون دلاري در سازمانها بدون درنظر گرفتن اين زيرساخت‌ها در حال انجام است، از همين الان مي‌توانيم شکست آنها را تصور کنيم. پروژه‌اي که در حوزه‌ فناوري اطلاعات بناست در طول 5سال اجرا شود ومعلوم است که از 2سال ديگر پشتيباني ندارد، بي‌شک محکوم به شکست است.
بنابراين ابتدا بايد يک‌سري مراحل پيش‌زمينه‌اي در سازمان شکل بگيرد و اين کار حتماً مستلزم حضور سازمانهاي خارجي نيست. «اراده» و «انگيزه» براي اين‌کار شرط نخست است؛ چون استراتژي از درون بايد بجوشد، مشاور فقط مي‌تواند اين فرآيند را تسهيل کند. آن‌کاري را که افراد خودشان در سازمانهاي‌شان مي‌توانند انجام بدهند، هيچ مشاوري نمي‌تواند انجام بدهد. بنابراين ما پيش از هر اقدامي بايد سازمانها را براي انجام کارهاي زيربنايي تشويق کنيم، چون يافتن ساير ابزارها راحت‌تر است.

طالبي: بنده يك مقايسه جالب در مورد مزايا و معايب توليد نرم افزار ERP در داخل يا خريد نرم‌افزار آماده از خارج نمـودم (جدول 1) كه نتيجه اين مقايسه بسيار مهم است و بنده به آنها اشاره مي‌كنم :
همان‌گونه كه اشاره شد پس از نصب نرم‌افزارهاي آماده خارجي نظير ERP در يك سازمان هرساله بايد رمز عبور و مجوز اسنفاده از شركت خارجي گرفت و اگر آن شركت به‌هر علتي حاضر به ارائه رمز عبور و خدمات پشتيباني نباشند، در اين‌صورت امكان ادامه استفاده از آن نرم‌افزار وجود نداشته و اختلال جدي در عمليات سازمان به‌وجود مي‌آيد و اين موضوع تاكنون 3 بار درصنعت نفت اتفاق افتاده است. بنابراين بايد دقت شود سيستم‌ها و نرم‌افزارهاي كليدي و مهم را در داخل توليد كرد، بخصوص كه كارشناسان و متخصصان بسيار خوبي به‌صورت شخصيت‌هاي حقيقي و حقوقي در ايران وجود دارند و كارهاي تحسين‌برانگيزي در توليد اين‌گونه نرم‌افزارها انجام داده‌اند. انصاف نيست كه از آنها حمايت نشود و براي حفظ منافع برخي افراد داخلي و شركتهاي خارجي به جاي تقويت پتانسيل‌هاي داخلي، به تضعيف آنها بپردازيم.

بهنيا: آقاي طالبي با اين کار مدوني که انجام دادند، سوال چهارم ما را پاسخ گفتند. به اين ترتيب ما به اين نتيجه رسيديم کشور ما صنايع ما با بسته‌هاي موجود آماده در بازار منطبق نيست و در برخي موارد حتي به ما نرم‌افزاري از رده خارج نيز مي‌فروشند. بنابراين شرکتها بايد با نگاه بلندمدت به اين موضوع نگاه کنند، موضوع خدمات پشتيباني را با دقت مورد توجه قرار دهند و در نهايت اينکه ما بايد منطبق با رويه‌ها، قوانين، بسترفرهنگي و تکنولوژيکي ومباني ارتباطي کشور خودمان تصميم بگيريم و عمل کنيم.
نکته ديگر اينکه ما در کشورمان تجربه Best Practice‌نداريم؛ يعني اينجا من به عنوان مدير ايراني با يک شرايط متناقض مواجه مي‌شوم. از يک سو ضعف‌هاي استفاده از بسته خارجي را مي‌دانم و از سوي ديگر مي‌دانم ما در داخل Best Practice‌نداريم. به اين ترتيب بر سر يک دو راهي قرار مي‌گيرم.
حال وقتي من تصميم گرفته‌ام اين کار را با توان ايراني انجام بدهم، از دوستان مي‌خواهم نکات برجسته و مراحل انجام اين کار را مرور کنند. به پارامترهاي اين مهم اشاره کنند. اهميت زيرساخت‌ها، فرايندها، Business Processing و... را بيان کنند.
بعد از پاسخگويي به اين سوالات، نوبت به شرايط و معيارهاي انتخاب پيمانکار مي‌رسد که از شرکت‌کنندگان محترم تقاضا مي‌کنم، نظرات‌شان را در اين مورد نيز بيان کنند.

شفازند: در ايران ERP يک ضرورت است و فناوري آن در خارج است، و لذا براي استقرار آن بايد خيلي ريشه‌اي عمل کرد. يعني تفكر برنامه‌ريزي و عملكرد هدفمند و نتيجه گرا بودن را در سازمانها ايجاد كنيم و بعد براساس نيازها، توانمنديها و منابع با توجه به يك سري مطالعات، در صورت لزوم ERP را مستقر سازيم. دولت در سامان بخشيدن ERP در ايران نقش مهم و کليدي دارد. به همين دليل در شوراي عالي فناوري اطلاعات کشور کار گروه هوش فناوري و سيستم هاي سازماني در راستاي دولت الکترونيک هوشمند تشکيل شده است. يک کميته تخصصي در اين کارگروه قرار است سياستهاي کلان و برنامه راهبردي ERP در ايران را ترسيم نمايد. اين کميته موظف است نقشه راه و نقش وزارتخانه ها و سازمانهاي دولتي و نحوه حمايت از بخش خصوصي در جهت توسعه ERP و تقويت شبکه تصميم‌سازي ملي را مشخص کند. جناب آقاي مهندس رياضي دبير محترم شورا تأکيد زياد دارند تا هرچه سريعتر وضعيت ERP مشخص شود تاكنون چند جلسه تشکيل و اهداف و وظايف کار گروه تدوين شده است.

اردستاني: مراحل استفاده از ERPرا به سه بخش تقسيم مي‌کنند:
الف: مرحله مقدماتي که شامل پاسخگويي به سوالاتي مانند کدام ERP، چگونه ERP، چه فرهنگ‌سازي، چه آموزشي و... مي‌شود.
ب: مرحله پياده‌سازي (Implementation): در اين مرحله محصول خريداري شده يا توليد شده با روش خاص خود پياده مي‌شود.
ج: مرحله به کارگيري: پس از پياده‌سازي در سيستم، يک‌سري مشکلاتي به وجود مي‌آيد. يک‌سري اثربخشي‌ها کاهش مي‌يابد و سازمان بايد خودش را از قبل براي اين شرايط گذار آماده کند.
اينکه ERP را بنويسيم يا اينکه بخريم، موضوعي است که در مرحله مقدماتي به آن توجه مي‌شود. به نظر من در اين ارتباط بايد موضوع را از 5بعد اقتصادي، سياسي، امنيتي، تکنولوژيکي و فرهنگي مورد توجه قرار داد و آن‌گاه تصميم گرفت.
به نظر من براي بررسي دقيق اين ابعاد، ابتدا بايد وزن هر يک را به صورت دقيق مشخص کنيم و بعد با توجه به امتيازها تصميم بگيريم که آيا ERP را بخريم يا اينکه توليد کنيم. شايد براي يک کسب و کار انتخاب گزينه «خريد» بهتر باشد و براي کسب و کار ديگر نوشتن آن. شايد بهتر باشد، به‌جاي خريد ERP، يک شرکت توليدکننده ERPبخريم. در هر صورت هر شرايطي تصميم خاص خود را مي‌طلبد. فقط بايد درنظر بگيريم که در عصر کنوني، سازمانها نيازي ندارند که تمام اقدامات‌شان را بخواهند خودشان در دست بگيرند و بهتر است سازمانها از يک تيم مشاوره خارج سازماني بهره بگيرند، تا اين تيم، سازمان را براي عبور از شرايط گذار، ياري کند.

گراكوئي: در مورد پيش نيازهاي تحقق ERP، بايد بگويم كه در اين ارتباط تا کنون تحقيقات مختلفي انجام شده است. زاكمن معتقد است اجراي پروژه معماري سازمان، قبل از پروژه خريد بسته نرم افزاري ERP مي تواند تا حد بسيار زيادي تضمين كننده موفقيت پياده سازي ERP باشد. مايكل اسكات مورتون و همكاران ايشان از دانشگاه MIT پس از مطالعه پروژه هاي ناموفق سرمايه گذاري در حوزه IT، مدلي را ارائه مي كنند كه به نظر من براي كساني كه مي‌خواهند سراغ ERP بروند،‌ بسيار ارزشمند است و بسياري از ريسك‌ها و مخاطرات را كاهش مي دهد. نام اين مدل پيشنهادي BTOPP Business System است كه از 5 زير سيستم تشكيل شده است. شكل زير اين مدل را نشان مي دهد.
جالب است كه در اين تحقيق مشخص شده است كه 80 تا 95 درصد فعاليتهايي كه در پروژه هاي به اصطلاح فناوري اطلاعات صورت مي گيرد، غير مرتبط با فناوري اطلاعات بوده و در محدوده OPP؛ يعني Organization + People + Process قرار مي گيرد. يكي از اصلي ترين عوامل ناكامي پروژه‌هاي ERP در عدم توجه كافي به اين مهم نهفته است؛ چرا كه OPP بخشي از كوه يخي است كه در زير آب پنهان است. بايد تاكيد نمايم كه موضوع مهم در ERP نه فرايند و نه تكنولوژي، بلكه افراد هستند و به همين جهت عوامل مرتبط انساني مي‌بايست در مركز توجه قرار گيرند.

شمس احمدي : در ارتباط با انتخاب نرم‌افزار داخلي يا خارجي، من معتقدم كه ما نمي توانيم نسخه واحد بپيچيم . اگر نياز شركت براساس چشم انداز و استراتژي شركت مشخص باشد ، آن وقت مي توان تصميم گرفت كه اصلأ شركت احتياج به ERP دارد يا نه و سپس تصميم گرفت كه آيا مدل داخلي استفاده شود يا خارجي‌. به عنوان مثال يك مزرعه درخت در كانادا مي‌خواست سراغ ERP برود ، وقتي نيازهايشان را بررسي كرديم ، ديديم كه دو نوع نرم افزار ساده نياز آنها را برطرف مي‌كند و احتياج به ERP ندارند . در ارتباط با مراحل پياده سازي بايد روش انتخاب و پياده سازي دقيقأ مشخص شده باشد . درك ، تعهد و حمايت مديريت در طول پروژه بسيار مهم است . مثلأ مديريت بايد درك كند كه ديگر نمي تواند به شيوة پيشين مديريت كند . تهية يك ERP بسيار مهم است . مي شود از الگوهاي موجود در اينترنت استفاده كرد، ولي كپي كردن آن درست نيست .
بعد از انتخاب، بايد بستر سازي اطلاعاتي ، فرهنگي و IT مورد توجه قرار گيرد . ما اگر مي خواهيم در بازار جهاني رقابت كنيم بايد سراغ بهترين روشها برويم و از بومي سازي (Customization ) نرم‌افزار حتي الامكان اجتناب كنيم.
مساله پاياني اينكه ما در كشور خودمان اطلاعات را مبادله ( Share ) نمي‌كنيم كه بزرگترين اشتباه ممكن است‌. من در كلاس‌ها به شاگردانم مي گويم ، برويد تجربه شكست پروژه هاي ERP را بررسي كنيد تا از آنها درس بگيريد . اگر ما اطلاعاتمان را در اختيار يكديگر قرار دهيم ، مي توانيم جلوي خيلي از دوباره كاري‌ها را بگيريم . تا زماني كه فرهنگ تبادل تجربيات وجود نداشته باشد، محكوم به شكست هستيم، بهره گيري از تجارب ديگران بهترين ابزار موفقيت است .

کازروني: در رابطه با سوالي که آقاي بهنيا مطرح کردند، مبني بر نقطه آغاز و چگونگي اقدام، من معتقدم، يکي از مسائل مهم اعتقاد مديران است. اگر بناست چنين راه‌حل‌هايي اجرا شود، ابتدا بايد سراغ مديران رفت. مديران بايد توجيه‌ شده باشند و اعتقاد کامل داشته باشند و بايد ريسک‌هاي اين اقدام را به درستي بشناسند و پاي آن به درستي بايستند. مديران بايد بپذيرند که مديريت تغيير (Change Management) در ابتدا يک افتي با خود همراه دارد و مديران بايد براي اين شرايط خود را آماده کنند تا بتوان تغيير را در لايه‌هاي سازمان نهادينه کرد، در غيراين‌صورت بدون پشتوانه مديريت، نمي‌توان به سراغ سازمان رفت.
«سازمان» در مرحله دوم قرار دارد. سازمان داراي لايه‌هاي متعددي است و هر لايه وظايف خاص خودش را دارد. لايه تدارکات، لايه لجستيک، لايه فروش، لايه توليد، لايه مهندسي و ارتباط اينها. پس ابتدا بايد يک مدل مناسب، به مديران ارائه شود که شامل مدل و فرايند و شاخصها است.
Best Practice‌يک مفهوم است که پشت آن انبوهي از دانش قرار دارد و مديران هم بايد آن دانش را پيدا کرده باشند، نمي‌توان Best Practice را مانند يک بسته نرم‌افزاري به مديران ارائه کرد. Best Practice‌نيازمند يک پيش‌زمينه فرهنگي، دانشي و اعتقادي است و مشارکت مديران در تمام مراحل ارائه، مدل‌سازي، تعريف، ايجاد و استقرار ضروري است.
موضوع بعدي، موضوع داده‌هاست. يکي از مشکلات سازمانهاي ما آشفتگي داده‌هاست. داده‌هاي ناقص يا نادرست وضعيت هر سيستمي را بر هم‌مي‌ريزد. مثال آن در سازمان مانند گيربکس خوبي مي‌ماند که ما خريده‌ايم، اما وقتي مي‌خواهيم در آن گريس و روغن بريزيم که مرتب و منظم کار کند، روغنش ناخالصي دارد. در اين شرايط گيربکس هرقدر هم که خوب طراحي شده باشد، نمي‌تواند کارآمد باشد. ما هم اگر طراحي‌مان بسيار خوبي باشد، Best Practice را به خوبي استخراج کرده باشيم، مدل سازمان‌مان هم خوب باشد، ولي داده‌هاي درستي نداشته باشيم که وارد اين سيستم بکنيم، همه اين‌ زحمات بي‌فايده مي‌شود.
مساله بعدي، زيرساخت‌هاي تکنولوژيک است. خيلي وقتها زيرساخت‌هاي تکنولوژيک در سازمانهاي ما متناسب با کاري که مي‌خواهيم انجام بدهيم نيست. نقص در شبكه، سخت‌افزار يا كمبود پرسنل كارآمد كه بهره‌برداري مناسب از اجزا را برنامه‌ريزي كند، مي‌تواند در ناكارآمدي سيستم موثر باشد.
بعد از همه اين مراحل، بودجه‌بندي را نيز بايد به درستي ببنيم تا طرح در نيمه کار با مشکل مواجه نشود. بودجه‌بندي بايد به گونه‌اي باشد که مشكلات احتمالي تا پايان راه ديده باشد، در غير اين‌صورت تمام اقدامات تبديل به هزينه بدون نتيجه مي‌شود.
در تمام اين فرآيند توجيه مديران و آموزش بسيار لازم است. در ERP موضوع ERP Learning يکي از موضوع‌هاي اساسي قلمداد مي‌شود و اهميت آن تاحدي است که هم‌اکنون در سطح رساله‌هاي دکترا روي اين موضوع کار مي‌کنند.
توضيحي را نيز راجع به مشخصات پيمانکار مطرح کنم. ERP، موضوع گسترده‌اي است که با مفاهيمي مانند مديريت، استراتژي، IT، تکنولوژي، سخت‌افزار، داده‌هاي اوليه ‌عجين شده است. پيمانکار بايد توانايي گردآوردن چنين گروهي و مديريت بر آنها را داشته باشد؛ چون همه اين تخصصها وجود دارد، فقط موضوع مهم مديريت بر آنهاست. بهترين حالت براي مديريت براين شرايط، تشکيل کنسرسيوم پايدار و هماهنگ است.

من هم معتقدم که ما نمي‌توانيم سراغ بسته‌هاي خارجي برويم و بايد در کشور خودمان توليد کنيم، چون دانش اين کار را در مرحله توسعه و نگهداري نيز نياز داريم، مساله تنها خريد و استقرار نيست، ما بايد بستر توسعه و تداوم اين نرم‌افزارها را در کشور فراهم کنيم و به نظر من هم‌اکنون در کشور، توانايي شکل‌گيري اين کنسرسيوم وجود دارد.

طالبي : صحبتهاي خيلي خوبي مطرح شد. يک همايش در دبي راجع به مديريت نوين برگزار شد که برترين‌ مديران جهان مانند جک ولش، لستر تارو، الوين تافلر و... در آن حضور داشتند. وجه غالب بحثها در اين کنفرانس بيشتر پيرامون موضوع مديريت نوين و تحول در سازمانها بود. نظر آنها درباره چگونگي برنامه‌ريزي راهبردي اين بود كه سازمانها نبايد مشاور بگيرند تا برايشان برنامه‌ريزي راهبردي انجام دهد، بلكه بايد مشاور بگيرند تا چگونگي برنامه‌ريزي راهبردي را به آنها ياد بدهد. چون تهيه برنامه راهبردي يك سازمان، استاتيك نيست و وابسته به نقاط ضعف و قوت داخلي و فرصت و تهديدهاي بيروني است که دائم در حال تغيير هستند و كارشناسان و مديران داخل سازمان به‌مراتب بيشتر از مشاوران بيروني از اين شرايط آگاهي دارند. در صورتي که اگر تدوين برنامه استراتژيک را به مشاور بيروني بسپاريد، بعد از چند ماه که آن مشاور نتايج كار خود را به‌صورت گزارش تحويل داد، ارزش اين گزارشها که در کتابخانه شما جاي گرفته است در مدت كوتاهي از بين مي‌رود؛ زيرا مشاور شناخت عميقي نسبت به کسب و کار شما نداشته است.
در حالي‌كه اگر كارشناسان و مديران سازمان، چگونه برنامه‌ريزي كردن را از مشاور بيروني ياد بگيرند نه تنها هزينه برنامه‌ريزي راهبردي به يك دهم كاهش مي‌يابد، بلكه توان و فن مديريت در سازمان بالا رفته و تحول چشمگيري در اجراي برنامه و شيوه مديريت آن سازمان به‌وجود مي‌آيد.
بنــــابراين پيـش نيـــاز پيـــاده‌سازي برنامه‌ريزي منابع سازماني در واقع افزايش توان مديريتي و كارشناسي در داخل سازمان است در غير اين‌صورت سازمان ظرفيت و تحمل تغييرات وسيع در فرآيندها، ضوابط و مقررات سازمان كه ضرورت پياده‌سازي ERP در چارچوب برنامه راهبردي است، ندارد.

شمس احمدي : نيازي نداريم كه در اين زمينه ها به دنبال خارجي بگرديم ، تعداد زيادي از ايرانيان در خارج از كشور در اين حوزه متخصص هستند و حاضرند بيايند وكار كنند ، فقط بايد امكانات در اختيار آنها گذاشته شود .

گراکوئي: اگر مدير يک سازمان از من بپرسد که حركت به سمت ERP را بهتر است از کجا شروع کنيم، من در پاسخ به او در ابتدا يک امکان‌سنجي جامع را در کليه ابعاد اقتصادي، فني، عملياتي‌ ، ‌انساني و زماني بر مبناي مدل BTOPP پيشنهاد مي‌کنم و مي‌گويم 3 مدل بايد تهيه شود‌: مدل وضعيت موجود (as is) سازمان‌، مدل مطلوب سازمان (to be) و مدل انتقال (transition) . توصيه اكيد خواهم كرد كه از مشاوران امين و مجرب كه پروژه هاي سيستم هاي اطلاعاتي جامع و همپيوند را فهميده و لمس كرده باشند و بالاخص داراي تجارب ارزشمند در زمينه راه اندازي و بهره برداري از سيستم ها باشند ، كمك گرفته شود. ضمنا” به دو موضوع توجه ويژه مبذول شود:
نخست ، تحليل واقع گرايانه هزينه- منفعت (Cost-benefit analysis) منطبق با شرايط واقعي و به دور از هر گونه پيش داوري و دوم استفاده موثر از رويكرد مديريت حل مساله.
فاز اول در واقع همان فاز اتخاذ تصميم (adoption decision) در چرخه حيات پيشنهادي استيوز - پاستور است كه در سال 1999 ارائه شده است. در پايان اين فاز مشخص خواهد شد كه راه كدام است‌: خريد بسته‌هاي نرم‌افزاري استاندارد از يكي از فروشندگان نرم‌ افزار (ERP آماده) يا توليد سفارشي سيستم‌هاي مورد نياز (bespoke or customized applications). در صورتي‌كه نتيجه منطقي اين تصميم، خريد بسته نرم ‌افزاري ERP باشد لازم است فاز دوم تحت عنوان اكتساب (acquisition) انجام پذيرد. تصميمات مهم از قبيل كدام ERP ، از كدام فروشنده و غيره در اين مرحله گرفته مي شود. اگر به هر دليلي در فاز اول از مشاور استفاده نشده باشد ، به دليل پيچيدگي مراحل اين فاز، استفاده از مشاور الزامي است. فازهاي ديگر اين چرخه حيات به ترتيب عبارتند از : پياده سازي (implementation)‌، بهره‌برداري و نگهداري (use and maintenance) ، تكامل تدريجي (evolution) و بازنشستگي (retirement).
در اين فرايند، تجربه پيمانکار داخلي نيز بسيار مهم است. پيمانکار بايد توان مالي و انساني لازم را داشته باشد، چون برخي پيمانکاران صلاحيت درگير شدن در پروژه‌هاي بزرگ تحول سازماني را ندارند. پيمانکار بايد از دانش و تجارب كافي و كارشناسان خبره برخوردار باشد و در صورت لزوم، بتواند از مشاوران خارجي به طور موثر استفاده نمايد.

جمع بندي
بهنيا: پس از چند ساعت بحث، من مي‌توانم از جايگاه مدير يک بنگاه، ‌ادراکاتم را از سخنان دوستان به اين شرح طبقه‌بندي کنم:
- برنامه‌ريزي، ضرورت رقابت موجود است.
- ERP، يک فرايند دانشي به وجود مي‌آورد که خودش سرمايه شرکت محسوب مي‌شود.
- تجارب جهاني در اين ارتباط در برخي موارد حاکي از موفقيت است و در برخي موارد شکست را نشان مي‌دهد.
- ERP، از ابعاد مختلف سياسي، اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و ... حائز اهميت است و بايد از اين ابعاد مورد توجه قرار گيرد.
- شکل‌گيري کنسرسيومي از متخصصان حوزه‌هاي مختلف، مي‌تواند به توليد ERPهاي منطبق با شرايط کشور کمک کند. به عبارتي شرکتهاي It ايراني با مجموعه اي از تخصصها،قابليت تحقق ERP را دارا مي‌باشند.
- خريدن يک بسته نرم‌افزاري ERP مانند خريدن ماهي است و توليد آن مانند ماهي گرفتن است. بايد به سمت ماهي گرفتن حرکت کنيم و در اين مسير مي‌بايد خودمان را به ابزارهاي ماهيگيري ‌مجهز کنيم. در غير اين‌صورت با توجه به تعييرات آتي اجتناب ناپذير، بهره گيري از بسته نرم‌افزاري آماده خارجي تنها با هزينه بسيار بالاي ارزي امکان پذير است
- در بسياري موارد، بسته‌هاي موجود نمي‌تواند پاسخگوي شرايط متحول و تغييرات مداوم کنوني باشد.
- باور مديريت و دانش مديريت بايد در سازمانها افزايش يابد. مديريت بايد باور کند که تغيير در ابتدا با خود، افول همراه دارد.
- دولت بايد با يک برنامه‌ريزي جامع، توان شرکتهاي داخلي را تقويت کند.
- سرانجام اينكه ما بايد به سمت توليد Best Practice ايراني حرکت کنيم.

تدبير: با تشكر از صاحبنظران و مديران و اساتيد شركت كننده در بحث، اميد است مباحث اين ميزگرد كه در دو شماره تقديم علاقه مندان شد، گامي كوچك در جهت شناخت بيشتر ابعاد موضوع تلقي شده و توانسته باشد زواياي ناشناخته سيستم برنامه ريزي منابع بنگاه را براي تصميم‌گيري در اختيار مديران سازمانها قرار داده باشد.