گزارش داخلي

بازانگاري
در مفاهيم كليدي مديريت

مريم مظاهري

ا شاره
همايش «بازانگاري مديريت» که در آذرماه سال‌جاري با همکاري مشترک سازمان مديريت صنعتي و موسسه مديريت فرا برگزار شد، فرصت مناسبي را براي مرور مفاهيم مديريت با توجه به الزامات محيط کنوني فراهم آورد. در اين همايش دو روزه روند آتي دنياي کسب‌و کار در محورهاي هفتگانه مورد بررسي قرار گرفت. اين محورها عبارت بودند از: محور بازار، محور عمليات، محور رهبري و استراتژي، محور پول و سرمايه، محور سرمايه‌هاي انساني، محور دانش و يادگيري و محور فناوري اطلاعات و ارتباطات.
در شماره گذشته تدبير، بخشي از مطالب ارائه شده در هر يک از اين محورها، تقديم خوانندگان شد؛ باتوجه به اهميت اين همايش، بخش ديگري از مهمترين سخنرانيهاي ارائه شده در اين شماره در ادامه تقديم مي‌شود.

بازانگاري در محور رهبري و استراتژي
آيا يک رويکرد موفق نياز به بازنگري دارد؟
چرا رويکرد مديران بايد مورد بازنگري قرار گيرد؟
تحولات محيطي چه نقشي در موفقيت يا عدم موفقيت افراد و سازمانها ايفا مي‌کند؟
اين سوالها و سوالاتي از اين قبيل از جمله سوالهاي مطرح در حوزه بازانگاري در محور رهبري و استراتژي است. دکتر وفا غفاريان، در سخنراني خود اين مفاهيم را تشريح و تبيين کرد.
وي در ابتدا به بررسي موقعيت چند سازمان پرداخت و گفت: موج تحولات محيطي به صورتي است که بسياري از سازمانها نمي‌توانند تداوم خود را تضمين کنند. اما در همين شرايط ما شاهد شرکتهايي هستيم که در طول زمان توانسته‌اند، با انطباق با شرايط محيطي پيرامون خود، ماندگار باقي بمانند. به عنوان نمونه جنرال الکتريک در سال 1892تاسيس شده است. فورد از سال 1903فعاليت خود را آغاز کرده است يا شرکت اريکسون در سال 1876 بنيان گذاشته شده است.
رئيس هيئت‌مديره شرکت مخابرات ايران، در همين ارتباط افزود: در اين سالها فرآيند توليد در دنيا حداقل سه بار تغيير يافته است. نخست توليد دست‌ساز، سپس توليد انبوه و در پايان توليدناب به عنوان پارادايم توليد مطرح شده است. در اين شرايط رمز موفقيت شرکتهايي که توانسته‌اند دربازار پايدار و موفق باقي بمانند، اين بوده است که خود را با رويکردهاي کسب و کار منطبق کرده‌اند.
اما به راستي انعطاف سازمانهاي قرن بيست‌ويکمي براي بقا در بازار بايد چگونه باشد؟ استراتژيست‌ها و مديران سازمانها چگونه مي‌توانند با وجود پيچيدگي محيطي مسير رشد و بقاي سازمان‌شان را پايدار پيش ببرند؟ غفاريان در اين ارتباط با تحليل شرايط کسب و کار امروز گفت: در شرايط کنوني کسب و کار نمي‌توان آينده را پيش‌بيني کرد. مهمترين دلايل اين امر به شرح زير است:
- نخست: تحولات دنياي کنوني سريع و کمتر تکرارپذير است.
- دوم: تغييرات محيطي به شکل غيرخطي و گسسته درآمده است.
- سوم: پارادايم‌هاي کسب و کار تغيير يافته است.
- چهارم:‌ عوامل تاثيرگذار بر فضاي کسب‌وکار، به شدت افزايش پيدا کرده است.
وي در همين ارتباط ادامه داد: همه اين عوامل باعث شده است که مديران کمتر بتوانند آينده را پيش‌بيني کنند و به همين دليل رويکرد «آفرينش آينده» بر «پيش‌بيني آينده» چيره شده است. اما در همين شرايط، سازمانها علاوه بر تحولات محيطي با مساله رقابت تنگاتنگ مواجه شده‌اند؛ تاحدي که هم‌اکنون فشار رقابت سازمانها را در مرز «بود و نبود» قرار داده است.

فرمانهاي كليدي
غفاريان در ادامه به بررسي شش فرمان کليدي تفکر استراتژيک پرداخت.

فرمان نخست: «پيش از برنامه‌ريزي استراتژيک به دنبال تفکر استراتژيک باشيد.» وي در ارتباط با تبيين اين فرمان گفت: در شرايط کنوني که نمي‌توان آينده را پيش‌بيني کرد، بايد منعطف‌تر حرکت کرد و تفکر استراتژيک پاسخ مناسبي به اين انعطاف‌پذيري است.
سخنران «خلاقيت» و «نوآوري» را زيربناي تفکر استراتژيک عنوان کرد و ادامه داد: «خلاقيت» و «نوآوري» زيربناي تفکر استراتژيک است. حوزه خلاقيت «ذهن» انسان است و «نوآوري» در فضاي کسب و کار رخ مي‌دهد. سازمانهايي که مبتني بر اين عنصر شکل مي‌گيرند، مي‌توانند براي صاحبان خود يک امپراتوري به ارمغان آورند. به عنوان نمونه مايکل دل، کار خود را از خوابگاه دانشجويي‌‌اش آغاز کرد و به اين دليل که توانست پاسخ مناسبي به نياز مشتري بدهد توانست موفق باشد و امروز سهم بازار شرکت دل در توليد کامپيوتر از رقيبي مانند آي.بي.ام نيز بيشتر شده است. بنابراين در اين شرايط مديران بايد با تفکر استراتژيک، استراتژي خلق کنند و با مديريت استراتژيک آن را اداره کنند.

فرمان دوم: بيش از اطلاع‌گيري به دنبال يادگيري از محيط باشيد. غفاريان، در ارتباط با اين فرمان گفت: موفقيت يک بنگاه در گرو شناخت قواعد کسب و کار است. قواعدي که چگونگي خلق ارزش براي مشتري را نشان دهد. به مجموعه‌اي از اين قواعد «پارادايم» گفته مي‌شود.
وي در همين ارتباط ادامه داد: با شکل‌گيري هر پارادايمي، پارادايم پيشين به حاشيه مي‌رود. زماني سوئيس 65درصد بازار ساعت دنيا را در اختيار داشت. ساعت کوارتز در سوئيس اختراع شد، اما مخترع آن را در سوئيس نپذيرفتند و حتي اختراعش را هم در سوئيس ثبت نکردند. در نهايت موريسون، توانست اختراعش را در سال 1969ثبت کند و همين تغيير پارادايم منجر به اين شد که سهم سوئيس در بازار ساعت به کمتر از 10درصد برسد و حدود 55هزار کارگر سوئيسي شاغل در صنعت ساعت‌سازي سوئيس بيکار شوند.
غفاريان در ارتباط با فرمان دوم افزود: در اين شرايط استراتژيست‌ها بايد از محيط خود بياموزند. يکي از مهمترين منابع يادگيري، کسب تجربه است. اين تجربه هم شامل تجارب مثبت و هم تجارب منفي مي‌شود. «يادگيري» از تجارب منفي مي‌تواند کليد موفقيت آينده را به دست افراد بدهد. ساير شيوه‌هاي کسب تجربه عبارتند از: تحليل رفتار رقيب، تحليل رفتار مشتري، تعامل با مراکز خرد‌ه‌فروشي و توليد محصولات چندکاره.

فرمان سوم: «بيش از پاسخ‌گويي به نيازهاي کشف‌شده، به دنبال کشف نيازهاي پاسخگويي نشده باشيد.»
وي در ارتباط با تبيين اين مفهوم گفت: سازمانها اگر بتوانند نيازهاي کشف نشده مشتريان را پيدا کنند، موفقيت‌شان را تضمين کرده‌اند. به عنوان نمونه توليد دستمال کاغذي بر اساس پاسخگويي به يک نياز جديد و کشف‌نشده آغاز شد. هم‌اکنون نيز سازمانهايي که بتوانند به نيازهاي پاسخگويي نشده پاسخ بدهند، مي‌توانند موفق شوند.
دكتر غفاريان در اين خصوص گفت: منافع استراتژيک در فرصت‌ها نهفته است و يکي ازمباني شکل‌گيري فرصت پاسخ‌گوي به نيازهاي پاسخ‌گويي نشده بازار است؛ هم چنين استراتژيست‌ها نيازهاي پنهان مشتري را زودتر کشف مي‌کنند و بهتر از سايرين به آن نياز پاسخ مي‌گويند.

فرمان چهارم:‌ فرمان چهارم بر اين نکته تاکيد دارد، که بيش از اهداف مياني، به اهداف نهايي توجه داشته باشيد. استراتژيست‌ها بايد توجه داشته باشند که ارزش مسائل وابسته به نقش آنها در تحقق اهداف سازمان است، بنابراين مديران بايد بيشتر به مسائل کلان و نهايي توجه داشته باشند و ميزان درگيري خود با مسائل جزء را به حدي برسانند که جهت حل مسائل سازمان مورد نياز است؛ چون اگر حتي با مساعي و تلاش مديران، مسائل خرد سازمان هم حل شوند، کمکي به حل مشکل اصلي سازمان نمي‌کند.

فرمان پنجم: بيش از قابليت‌سازي براي توليد، به دنبال قابليت‌سازي براي رقابت باشيد. سخنران در تبيين اين اصل گفت: در دنياي رقابتي امروز، معادلات توليد، معادلات مشخصي است؛ بنابراين براي موفقيت در بازار سازمانها بايد مزيت رقابتي داشته باشند و مزيت رقابتي در تمايز يا رهبري هزينه نهفته است.

وي فرمان ششم را به اين شرح عنوان کرد: در حرکت به سوي هدف بيش از سرعت، به فکر راه ميان‌بر باشيد.او در همين ارتباط گفت: براي يافتن راه ميان‌بر بايد به فکر تحولات اساسي بود. براي اين منظور ابتدا بايد، پارادايم‌هاي موجود را به درستي شناخت. در مرحله بعد بايد «متمايز انديشيدن» را در ساختار ذهني خود وارد کرد و در نهايت بايد ريسک‌پذير بود. سازمانها اگر به دنبال تحول اساسي هستند، اين تحول داراي سه ويژگي مهم به شرح زير است:
-1 تحولات اساسي روند گذشته را درهم مي‌ريزد و اصول و قواعد کاملاً متفاوتي به جاي آن مي‌نشاند.
-2 تحولات اساسي به صورت طبيعي مورد پذيرش و استقبال عموم قرار مي‌گيرد و جايگزين سيستم قبلي مي‌شود.
-3 تحول اساسي يک يا چند ويژگي مهم مورد نظر مشتري را که در سيستم قبلي به تدريج بهبود يافته را يکباره بهبود اساسي مي‌بخشد.
غفاريان در پايان تاکيد کرد: رويکرد تفکر استراتژيک با خود چهار مولفه «رقابت‌پذيري»، «رضايت مشتري»، «بازده سرمايه» و «سودآوري» را به ارمغان مي‌آورد.

الزامات بازانگاري کسب و کار
مجتبي سليمانيها، يکي ديگر از سخنرانان همايش دو روزه بازانگاري مديريت بود. وي سخنراني خود را با موضوع «بازآفريني کسب و کار – الزامات اساسي» ارائه کرد.
عضو هيئت علمي سازمان مديريت صنعتي و ماهنامه تدبير در ابتداي سخنراني خود، به بررسي تاريچه تکوين و تطور سازمانهاي امروزين پرداخت و گفت: امروزه و هر چه پرطنين‌تر، از مديريت برمبناي فرآيند، به عنوان يک رويکرد نو، در مقابل مديريت مبتني بر وظيفه صحبت مي‌شود، در صورتي که توجه به فرآيند از همان اوان شکل‌گيري مديريت علمي توسط تيلور مورد توجه بوده است. حتي در شکل‌گيري مباني تکوين علم مديريت سازمان توسط آدام اسميت و در سرآغاز انقلاب صنعتي، فرآيند توليد ثروت مورد توجه بوده است و آموزه آدام‌اسميت بر شتاب بخشيدن به توليد از طريق تقسيم آن به مراحل هرچه ساده‌تر استوار بوده است، تا جايي که هر کارگري با حداقل تخصص بتواند در انجام آن مهارت يافته و با حداکثر سرعت و ظرافت آن را به انجام رساند.در واقع همين نهايت ساده‌سازي مراحل کار بود که به انسان و ماشين قابليت جايگزيني حداکثر را داد و به صرفه اقتصادي به عنوان ملاک اساسي در تسهيم کار ميان ماشين و انسان در فرآيند توليد ارزش، نقش اساسي داد.
وي سپس در تشريح دلايل موفقيت اين سازمانها افزود: وجود بازار همگون انبوه، فقدان شانس انتخاب براي مشتري، سرعت کند تحولات و نبود رقابت ناشي از عدم اشباع بازار، مهمترين دلايل تضمين تداوم فعاليت‌ سازمانها در اين دوره بود.

مديريت تحول
سخنران در ادامه تاکيد کرد: اما شرايط دنياي کسب وکار تغيير يافته است و به عبارت بهتر پارادايم‌هاي بازار با تحول اساسي روبرو شده است. ديگر بزرگي سازمان نه تنها ضامن موفقيت آن نيست، بلکه نقطه ضعف آن نيز محسوب مي‌شود. گستردگي حيطه تملک بر زنجيره ارزش بايد جاي خود را به کسب و کار شبکه‌اي بدهد. مباني اقتصادي توليد مبتني بر عوامل سنتي بايد با منطق اقتصادي اقتصاد دانش‌پايه، جايگزين شود. فرهنگ تفکراتي کوتاه‌بينانه و واکنشي بايد جاي خود را به فرهنگ تيمي، مشارکت‌جو، مشفقانه، همکاري و معاضدت در عين رقابت، ژرف‌نگر و آينده‌پرداز بدهد. در اين صورت سازمان، توان تعالي و پايداري در فضاي کسب و کار متحول امروز را پيدا مي‌کند.
براي برون‌رفت از اين شرايط، سازمانها چه راه‌حلي پيش روي خود دارند؟ اين سوالي است که ذهن همه مديران را به خود مشغول کرده است. سليمانيها در پاسخ به اين پرسش گفت: تاکنون راه‌حل‌هايي مانند الگو گرفتن از سازمانهاي موفق توسط ساير سازمانها موردتوجه قرار گرفته است که کارآمدي زيادي نداشته است. مهمترين دلايل اين کارآمدي ذاتي نبوده است، بلکه به دو عامل مهم برمي‌گردد. نخست اينکه اين مدل‌ها براساس پارادايم‌هاي منسوخ شکل گرفته است و دوم اينکه مدل‌هاي به کارگرفته شده از جامعيت، کل‌نگري، سازگاري و يکپارچگي لازم برخوردار نبوده‌اند.

وي در اين ارتباط تاکيد کرد:‌ آنچه که سازمانها در اين فرآيند تغيير پارادايم کمتر به آن توجه کرده‌اند، موضوع «مديريت تحول» است. چه بسا مديران بسياري پروژه‌هاي تحول را در سازمان خود حاشيه پنداشته‌اند و توجه خود را به امور روزمره معطوف نموده‌اند و حتي گاهي اوقات موضوع «تحول سازماني» را به سايرين محول کرده‌اند. اين در حالي‌است که حفظ توازن ميان عمليات جاري و تحولات در دست اجرا، تحت مديريت واحد، ضرورتي حياتي در تحول است.
سليمانيها، سخنان خود را با موضوع اهميت مديريت تحول ادامه داد و گفت: بازارهاي امروز از يک سو جهاني مي‌شوند و از سوي ديگر تکه‌تکه‌تر مي‌شوند. باقي ماندن در اين بازار مستلزم هوشياري و انعطاف‌پذيري هوشمندانه، همه‌جانبه، سريع، روان و نهادينه است. عنصر اساسي حياتي براي تحقق چنين سازماني، انسان هوشمند و هوشيار است؛ البته علي‌رغم يگانگي ويژگيهاي انساني، تواناييهاي انسان به تنهايي کافي نيست؛ کثرت عوامل تاثيرگذار و تواتر بالا و شدت تغييرات ايجاب مي‌کند که اين انسانهاي هوشمند چه در جهت تشخيص، درک و پردازش اطلاعات محيط، چه براي ذخيره و انتقال صحيح، سريع و به موقع و به هنگام اطلاعات و چه در تدبير طراحي، تجزيه و تحليل، ارزيابي و انجام اقدام مقتضي از تکنولوژي اطلاعات و ارتباطات پيشرفته برخوردار باشد.
وي «يادگيري» را يکي ديگر از مولفه‌هاي اساسي موردنياز سازمانها براي انطباق با شرايط موجود دانست و گفت: يادگيري به صورت سازماني و سازمان‌يافته و مبتني بر زيرساخت و پايگاه دانش، کارآ و کارآمد است. مديريت دانش در اين سازمانها بايد براساس شالوده الکترونيک بنيان گيرد. به اين ترتيب امتزاج و آميزش بين انسان و تکنولوژي از الزامات سازمانهاي امروزين محسوب مي‌شود.

راهكارها
مهندس سليمانيها در پايان سخنان خود، با تاکيد بر اينکه سازمانها بايد خود را براي اين فرآيند تحول آماده کنند، راهکارهاي زير را براي انطباق با شرايط موجود موثر دانست:
-1 سکان‌داري سازمانها به هياتهاي مديره متعهد به تحول (تغييرات سيستمي و پارادايماتيک) منتقل شود.
-2 توجه به مهارتهاي نوين در مديريت منابع‌انساني سازمان و سپس ارتقاء جايگاه و نقش آن در مديريت سازمان و تحول آن مورد توجه قرار گيرد.
-3 به مديريت فناوري اطلاعات به عنوان يک بازوي توانمند در فرآيند تحول توجه شود.
-4 چشم‌انداز سازمان براساس پيش‌نگري و تفکراستراتژيک و ديدگاههاي مديريت منابع انساني و فناوري اطلاعات تدوين و تبيين شود.
-5 عوامل کليدي موفقيت و شکست سازمان در تحقق چشم‌انداز سازمان مشخص شود و شاخصهاي کليدي عملکرد براي اين عوامل تعيين شود.
-6 سطح بلوغ سازمان از نظر مديريت فرآيندي منطبق بر يک استاندارد مناسب سنجيده شود.
-7 برنامه‌هاي آموزشي سازمان منطبق با اين شرايط براي پشتيباني از برنامه توسعه و ارتقاي سطح بلوغ مديريت فرآيند تنظيم شود.
-8 سنجش پيشرفت برنامه توسعه مديريت فرآيند در سازمان و اتخاذ تدابير لازم براي تحقق آن، همواره مورد توجه مديران قرار گيرد.

دانش معطوف به عمل
استاد بيژن خرم، يکي ديگر از سخنرانان همايش بازانگاري مديريت بود. وي بخش مهمي از سخنان خود را به تشريح ابعاد فلسفي آموزش و تربيت انسان اختصاص داد و درمورد اهميت نظام دانشگاهي گفت: «سازمانها» و «دانشگاهها» مکمل هم هستند. دانشگاه دنيا را داخل خود مي‌برد و استاد يک تکه از آن را به دانشجو مي‌آموزد. از آن سوي خروجي دانشگاهها، ورودي سازمانها محسوب مي‌شود. دانشگاه دنبال عالم است و سازمان در پي عمل است؛ اين وظايف مکمل، اما متفاوت است. بنابراين يادگيري در سازمان امري جمعي، جاري، غيرمنفرد و جامع است که در آن علم و عمل به هم مي‌رسند.
وي در ادامه ضمن تاکيد بر نياز اساسي سازمانها به دانش معطوف به عمل (Action Learning) گفت: افراد بايد به سطحي از دانش برسند که به درستي درک کنند و ادراک واقعي از عمل حاصل مي‌شود؛ بنابراين مهمترين آموخته‌ها در عرصه عمل رخ مي‌دهد و سازمانها بايد اين عرصه آموختن را براي نيروي‌انساني خود فراهم آورند.
وي در همين ارتباط به سخن چرچمن اشاره کرد و گفت: چرچمن مي‌گويد، «اگر مي‌خواهي بفهمي، نه تنها تغيير بده، بلکه به سوي آرمان حرکتش بده، در بازآفريني خالق به مخلوق پي مي‌برد.» بنابراين ما بايد به اين زمينه فهم و ادراک انساني توجه کنيم و شرايط را براي رشد انسانها در اين بستر فراهم آوريم. بسياري از آموزه‌ها در کار مشارکتي حاصل مي‌شود، بنابراين ما بايد در سازمانهاي‌مان، مباني مديريت مشارکتي را نيز تقويت کنيم.

سازمان يادگيرنده
خرم در ادامه به مفهوم «سازمان يادگيرنده» اشاره کرد و افزود: سازمان يادگيرنده، سازماني است که «يادگيري» را در سطوح مختلف سازماني خود به صورت سيستماتيک نهادينه مي‌کند. بنابراين در اين فرآيند بسترهاي پايين‌دستي داراي نقش کليدي هستند. يکي از مهمترين ارکان شکل‌گيري سازمان يادگيرنده، تشکيل بانک‌هاي اطلاعاتي جامع است، اين بانک‌هاي اطلاعاتي به عنوان بسترهاي زيرساختي يکي از مهمترين بازوهاي تصميم‌سازي مديران است.
وي در ادامه به جايگاه «خطا» در نظام يادگيري اشاره کرد و گفت:‌ سازمانها داراي يک سري سيستم اطلاعاتي هستند که منطبق با آنها کار مي‌کنند، هنگامي که در جايي از سيستم خطا رخ مي‌دهد، يک بستر يادگيري ايجاد مي‌شود و به اين ترتيب سازمان يادگيرنده شکل مي‌گيرد. به اين ترتيب تجارب افراد و سازمانها اعم از مثبت يا منفي يکي از بهترين منشاءهاي يادگيري آنها محسوب مي‌شود. در صورتي که سازمانها به اين بسترهاي يادگيري توجه کنند، مي‌توانند در بلندمدت از مواهب آن بهره‌مند شوند.
خرم سپس به جايگاه «سيستم» در سازمان يادگيرنده اشاره کرد و گفت: در سازمان يادگيرنده، يک سيستم با تمام اجزاي خود کار مي‌کند؛ يعني تنها يک فرد کار نمي‌کند و همين امر تفکر سيستماتيک را نيز در سازمان تقويت مي‌کند و سازمانهاي ما بايد در پي تقويت اين نظام‌مندي در سازمانهاي‌شان باشند، به دليل اينکه ارزش يک سازمان به همين «نظام‌مندي» آن است، در غير اين‌صورت آسيب‌پذيري آن افزايش مي‌يابد.
وي در ادامه تصريح کرد: بازانگاري مديريت، مستلزم بازانگاري دانش مديريت است. در هر سازماني اين مديران هستند که فرآيند خلاقيت را در سازمان نهادينه مي‌کنند يا آن را از بين مي‌برند. در سازمانها کليه اقدامات قابل سپردن به ديگران، برون‌سپاري (Out Sourcing) است، اما فرآيند خلاقيت به هيچوجه قابل انتقال به سايرين نيست، و امروز تنها سازمانهاي خلاق ماندگارند.
سخنران در همين ارتباط گفت: خلاقيت را نمي‌توان برون‌سپاري کرد، نمي‌توان خريد، نمي‌توان فروخت و خود اعضاي سازمان بايد آن را در بين خود نهادينه کنند و بسياري از اين خلاقيتها در فرآيند کار جمعي در سازمان رخ مي‌دهد و کافي است بستر مناسبي براي استمرار و رشد آن پيش‌بيني شود و همين امر يادگيري سازماني را به دنبال دارد.
سخنران در پايان تصريح کرد:‌ تحقيقات نشان داده است که سازمانها به وسيله آرمانهاي خود پايدار هستند، پس از آن ابزار و ادوات در تداوم رشد سازمانها موثر است.