سازمانها و ناكامي سيستم‌هاي هزينه يابي

علي خوزين
khozain@yahoo.com

چكيده

مديريت هزينه ها دركنار افزايش كيفيت و نيز قيمت گذاري صحيح محصولات در بازارها از چالشهاي اساسي و لحظه‌اي پيش روي مديران و فعالان محيط كسب و كار است. در اين راستا سيستم‌هاي اطلاعاتي و مديريتي زيادي پا به دنياي تجاري نهاده و به سرنوشتهاي متفاوتي دچار شده اند. سيستم ABC/ABM (ACTIVITY BASED MANAGEMENT/ACTIVITY BASED COSTING) يكي از راهكارهايي بود كه پياده سازي و اجراي صحيح آن در عمل مزاياي زيادي براي استفاده‌كنندگان به‌همراه داشت. در اين مقاله ضمن اشاره به مزاياي بي‌شمار استفاده از سيستم هزينه يابي و مديريت برمبناي فعاليت، دلايل مختلف شكست استفاده از چنين سيستم‌هايي و راههاي جلوگيري از آن ذكر شده است. دانستن موارد ايجاد اشكال و دوري جستن از آنها منشا پياده سازي و اجراي موفق سيستم‌ها مي شود. مباحث و دلايل شكست و راهكارهاي مطرح شده در پياده سازي و اجراي سيستم‌هاي تجاري و مديريتي نيز قابل بسط است و آگاهي از آنها ديدگاه مناسبي براي مديران ايجاد و بر هوشياري آنان در مراحل فوق مي افزايد.

مقدمه
در بازارهاي رقابتي توسعه يافته جهاني، تلاش سازمانها به منظور سازگاري با محيط رقابتي، پويا و پيچيده امروزي به منظور بقا امري بديهي است. در اين راستا سيستم‌هاي زيادي جهت هزينه‌يابي خدمات و محصولات، كاهش هزينه ها، بهبود مستمر، ارزيابي عملكرد و… و درنهايت افزايش ارزش ارائه شده است. سيستم‌هاي سنتي هزينه‌يابي با استفاده از چند محرك هزينه گزارشهاي مالي را به طور گمراهانه پشتيباني مي‌كردند و اطلاعات تحريف شده ارائه مي دادند. در چنين فضايي سازمانها به‌طور فزاينده‌اي در پي اصلاح سيستمهاي هزينه‌يابي خود شدند. مقصود از يك سيستم هزينه‌يابي اصلاح شده، سيستمي است كه ناهمگوني مصرف منابع به وسيله خدمات، محصولات يا مشتريان را به‌گونه‌اي بهتر اندازه‌گيري كند و همچنان افزايش رقابت و پيشرفت تكنولوژي و فناوري اطلاعات عاملي تعيين كننده در طراحي چنين سيستمي بود.
يكي از روشهاي جديد، سيستم هزينه يابي. مديريت برمبناي فعاليت بود كه مزاياي چشمگيري نسبت به روشهاي سنتي هزينه يابي بر مبناي حجم داشت. بنابراين شركتها تصميم به پياده سازي و استقرار سيستم‌هاي ABM/ABCگرفتند تا از مزاياي فراوان آن بهره‌مند شوند. ولي واقعيت آن است كه در پياده سازي و اجراي سيستم‌هاي هزينه يابي/ مديريت برمنباي فعاليت بايد محافظه‌كارانه و هوشمندانه عمل كرد، زيرا ميزان موفقيت چنين سيستم‌هايي كمتر از حد قابل تصور است. البته چنين كاستي‌هايي كمتر از آن چيزي است كه بيشتر كاركنان ومديران از داده‌هاي ورودي به سيستمهاي هزينه‌يابي سنتي به‌دست مي‌آورند. شكل 1 ، سه مسيري كه ممكن است طرحهاي ABM/ABC بپيمايند را نشان مي دهد.
همانطور كه در شكل پيداست تنها يك مسير از سطح مطلوب بالاتر رفته و قابل حفظ است. در ابتدا هر سه مسير از نقطه آغاز به سرعت به سمت بالا مي روند و به نقطه اوج مي‌رسند، ولي ناگهان مسير آنها از هم جدا مي‌شود و دو مسير به سمت ناكامي و يك مسير به‌سوي موفقيت مي‌رود. اكنون ما نيز اين مسيرها را مي‌پيماييم تا تجربه آنها را فراگيريم.
مسير زيرين كه به سمت قهقرا مي‌رود توسط افرادي دنبال مي‌شود كه با به‌كارگيري ABM/ABC از غفلت رها مي شوند ولي با اين وجود به موفقيت دست نمي يابند.
مسير مياني، بازتاب وجود افراد با نفوذي است كه همچنان به پشتيباني خود از مزيتهاي تفكر ABM/ABC ادامه مي‌دهند و قدرت شخصيت سازماني آنها به‌گونه‌اي است كه به ادامه جريان پياده‌سازي و استفاده از ABM/ABC منجر مي‌شود. متاسفانه اطلاعات هزينه‌يابي كه چنين سيستم‌هايي به كاركنان ارائه مي‌كنند، به اندازه كافي مفيد نيست تا از سطح قابل قبول عبور كند به‌طوري كه شايستگي سيستم نمايان شود. اصطلاحاً گفته مي‌شود چنين سيستم‌هايي از لحاظ هزينه و منفعت‌، اقتصادي نيستند. مسير فوقاني طرحهاي موفق ABM/ABC را نشان مي‌دهد كه مزيتهاي زيادي براي استفاده كنندگان بهمراه داشته اند و باعث انجام بهتر امور و تصميم گيريهاي صحيح شده‌اند.

سيستم ABM/ABC چيست؟
هزينه يابي برمبناي فعاليت را مي توان بسط تكامل يافته اي از روش تخصيص دو مرحله اي هزينه تلقي كرد كه شالوده سيستم‌هاي نوين هزينه يابي صنعتي و محاسبه بهاي تمام شده محصولات و به تبع آن قيمت‌گذاري فروش محصولات است. در هزينه يابي سنتي، هزينه ها عموما برمبناي حجم به محصولات تخصيص مي‌يابند، در حالي كه هزينه يابي / مديريت برمبناي فعاليت، محصولات و خدمات توليدشده، مستقيما مصرف كننده منابع نيستند، بلكه مصرف كننده فعاليتها هستند. بنابراين در ABM/ABC بر فعاليت به عنوان موضوع هزينه يابي تاكيد مي شود، زيرا فعاليت عامل اصلي ايجاد هزينه است. در اين سيستم ابتدا هزينه ها به فعاليتها و سپس از طريق فعاليتها به موضوعات ديگر (مانند محصولات، خدمات، دواير و...) تخصيص مي يابد. پس از مشخص شدن هزينه ها، مديران به فعاليتها بيشتر توجه مي كنند و حساسيت بيشتري نسبت به فعاليتها نشان مي دهند. از اين نظر هزينه يابي/ مديريت برمبناي فعاليت، سيستم تسهيم هزينه برمبناي رسيدگي و تحقيق است، به نحوي كه ازطريق تجزيه و تحليل واحد اقتصادي و فرايندهاي موردعمل، محركهاي هزينه يعني همان فعاليتهاي اصلي شناسايي مي شوند. محاسبه صحيح بهاي تمام شده محصول و قيمت فروش محصولات، بهبود فرايند توليد، حذف فعاليتهاي زايد، شناخت محركهاي هزينه، شناخت فعاليتهاي داراي ارزش افزوده و به تبع آن حذف فعاليتهاي بي‌ارزش، برنامه‌ريزي عمليات و تعيين راهبرد تجاري واحد اقتصادي و سنجش صحيح عملكرد نيازمند اطلاعاتي است كه ABM/ABC به مراتب بهتر از سيستم‌هاي سنتي حسابداري مديريت فراهم مي آورد. هزينه يابي/ مديريت برمبناي فعاليت مي تواند محوري باشد كه اجزاي پيچيده سيستم پيشرفته مديريت هزينه پيرامون آن نگهداري مي شود و اگر با دورانديشي و دقت پياده نشود، مي تواند تلاش مديريت جامع هزينه را خنثي كند. به هرحال استفاده مفيد از سيستم‌هاي هزينه يابي/ مديريت برمبناي فعاليت درنهايت منجر به افزايش ارزش شركت مي شود. زيرا با استفاده از تكنولوژي ABM/ABC ، بهاي تمام شده روشهاي ناكارآمد صنايع را مي توان شناسايي كرد و ميزان صرفه جوييهاي ناشي از بهبود آن روشها را نيز شناسايي و اندازه گيري كرد. همچنين طراحي مجدد برنامه‌ها توسط يك تحليل گر ABC با استفاده از فرايندهاي كارا، كاهش بهاي تمام شده و بالابردن كيفيت را دربردارد و چه نتيجه اي بهتر از اين، مي‌توان از يك فرايند، در شرايط رقابتي كنوني انتظار داشت.
حال بايد ديد كه چه چيز باعث مي‌شود تا بسياري از طرحهاي ABM/ABC به مسير فوقاني دست پيدا نكنند؟ يادگيري از ناكاميها در پياده‌سازي طرحهاي هزينه يابي / مديريت برمبناي فعاليت قبلي باعث افزايش شانس موفقيت طرحهاي آتي مي‌شود.

دلايل ناكامي برخي از سيستم‌هاي هزينه يابي/ مديريت برمبناي فعاليت
يكي از راههاي رسيدن به موفقيت اين است كه اشتباهات ديگران را تكرار نكنيم و به اصلاح آن چيزهايي بپردازيم كه باعث شكست طرحهاي ABM/ABC شده است. دانستن دلايل ناكاميها به پياده سازي آگاهانه سيستم كمك مي كند و مي توان با دوري جستن از آنها با موفقيت بالايي نسبت به اجراي سيستم ها اقدام كرد. به طوركلي علل زيادي براي مشكلات به‌وجود آمده بر سر پياده سازي طرحهاي هزينه يابي / مديريت برمبناي فعاليت وجود دارد كه معمولاً آنها را در چهار طبقه به‌شرح زير طبقه بندي مي‌كنند:
_ موارداصلي بازدارنده
_ عدم پذيرش توسط استفاده كنندگان
_ موانع سازماني
_ ساير مواردايجاد مشكل

موارد اصلي بازدارنده
موارد اصلي بازدارنده‌ها زماني اتفاق مي‌افتد كه:
- طرحهاي ABM/ABC تنها به‌وسيله قسمتهاي مالي و حسابداري راه‌اندازي مي‌شود(يا حسابداران از آن استفاده بيش از اندازه كنند) و از مشاركت و همفكري ساير قسمتهاي تاثيرگذار و ذي‌نفع در پياده سازي سيستم بهره‌اي گرفته نشود، همچنين استفاده از آن به‌طور هوشمندانه صورت نگيرد و تبديل به يك مورد روزمره مانند بسياري از فعاليتهاي مالي و مديريتي ‌شود. بنابراين قبل از پياده‌سازي سيستمهاي ABM/ABC ، مي‌بايست از نيازهاي اطلاعاتي و نيز امكانات اطلاع‌رساني قسمتهاي عملياتي و بخشهاي زنجيره ارزش نيز آگاهي حاصل كرد و بر حسب آن اقدام به طراحي و ادامه مراحل پياده سازي و اجرا كرد.
- فهم اطلاعات ومسائل مالي معمولاً براي بسياري از افراد عادي مشكل است و اطلاعات جديد حسابداري را نمي توان از روي اجبار به افراد منتقل كرد. بلكه مي‌بايست مزاياي سيستم‌هاي ABM/ABC و معايب سيستم‌هاي سنتي هزينه‌يابي را به افراد شناساند و اجازه داد تا كاركنان خود به مزيت سيستم جديد آگاه شوند. هرچند هزينه يابي برمبناي فعاليت عمدتا به عنوان سيستمي براي هزينه يابي شهرت يافته اما اين وظيفه تنها از كاربردهاي اوليه آن است. در ابتداي فراگيري هزينه يابي برمبناي فعاليت، ديدگاه وسيع‌تري موردنياز است.
- ابتكارات جديد ABM/ABC يك روش عادي و بدون اهداف محسوس و از پيش تعيين شده باشد به‌طوري‌كه سيستم‌ها يا مدلهاي ABM/ABC به شكل خيالپردازانه ايجاد شوند. در طي مراحل اجرا همواره مي بايست با استفاده كنندگان درارتباط بود، مشكلات آنها را شناسايي و ازطريق دريافت بازخوردهاي دائمي و بموقع از استفاده كنندگان از حل مشكلات آنها و بهبود وضعيت اطمينان حاصل كرد.
- چنين عقيده‌اي وجود دارد كه محاسبه ساده داده‌هاي سيستم ABM/ABC براي استفاده كنندگان بسيار دلپذير است. در واقع بدون وجود يك برنامه ريزي مناسب، مزيتي نصيب استفاده‌كنندگان نمي‌شود، حتي اگر آنان به اطلاعات جديد را به‌دست آورند، و چيزهايي نيز از آن بياموزند. بهتر است استفاده كنندگان بدانند كه چگونه هزينه يابي برمبناي فعاليت، سيستم‌هاي موجود گزارشگري مالي را بهبود بخشيده است و از مراحل مختلف رديابي هزينه ها به فعاليتها و موضوعات هزينه يابي آگاه شوند.
- اطلاعات سيستم ABM/ABC با سيستم‌هاي اداري-حسابداري رسمي رقابت ‌كند. ارزيابي عملكرد كاركنان اغلب با سيستم‌هاي رسمي در ارتباط است و استفاده مناسب نكردن از سيستم‌هاي ABM/ABC در چنين سيستم‌هايي ممكن است همچنان منجر به تشويق تلويحي كاركنان به رفتارهاي نامناسب شود.
- ايستادگيهاي قوي‌ كه در مقابل تغييرات وجود دارند دست كم گرفته شود. مديران و تاجران بي‌اطلاع از مسائل مالي فكر مي‌كنند سيستم مالي موفق ، سيستمي است كه به‌طور ماهانه گزارشهاي مالي تهيه كند و به تراز نمودن دفاتر حسابداري و مالي بپردازد. سوال آنها اين است كه «چه اِشكالي در سيستمي كه همه ماهه به نتايجش دست پيدا مي كند وجود دارد؟». بايد به اين گروه نيز با دقت و حوصله معايب سيستم سنتي براي مبناي حجم و مزايا و بهبودهاي بالقوه سيستم جديد و تاثير آن را بر تصحيح تصميم‌گيريهاي نادرست گذشته نشان داد. در چنين مواقعي استفاده از فنون شبيه‌سازي بسيار مفيد است.

- درجه بي اعتمادي گروههاي مختلف استفاده‌كنندگان ، نسبت به اعداد و ارقام جديد محاسبه شده توسط سيستم هزينه‌يابي/مديريت برمبناي فعاليت از سوي تيم طراحي دست كم گرفته بشود. با رديابي صحيح و دقيق بهاي تمام شده توسط سيستم ABM/ABC ، نتايج بهاي تمام شده توليدات، خدمات يا خروجيهاي فرايند ، اختلاف قابل توجهي با آنچه كه توسط سيستم‌هاي سنتي به‌دست مي‌آمد ، خواهد داشت. اين اختلاف يك شك و حتي شوك سازماني قوي به‌وجود مي‌آورد. بنابراين بايستي نتايج حاصله و مستندات محاسبه شده را به تدريج به اركان مختلف سازمان مخابره كرد.
- بعضي از قسمتهاي سازمان به شدت تحت تاثير هزينه يابي/ مديريت برمبناي فعاليت قرارمي‌گيرند. به‌عنوان نمونه مديران توليد كه مسئول توليد محصولات با حاشيه سود مشخص هستند، زماني كه ببينند حاشيه سود محاسبه شده در سيستم سنتي ، توسط سيستم ABM/ABC رد شده يا بسيار كمتر از قبل و يا حتي تبديل به زيان شده است، به شدت با حضور سيستمهاي هزينه يابي/ مديريت برمبناي فعاليت در سازمان مخالفت مي‌كنند.
- ممكن است مهندسي طراحي سيستم‌هاي ABM/ABC بسيار سختگيرانه باشد، به جزئيات به‌طور زياده روي پرداخته شود و به تمامي روشهايي كه داده‌هايشان مفيد به‌نظر نمي‌رسيد ايراد وارد شده باشد. اين كه سيستمي معتبر است يا خير ، اغلب مسئله‌اي توافقي است. اگر دقت سيستمي بارها مورد امتحان قرار گيرد، عاقبت آن سيستم مورد شكست يا ايراد قرار مي‌گيرد. عيب ديگر چنين سيستم‌هايي عدم تعريف دقيق يا تعريف ضعيف فعاليتها ، وجود تعداد زياد فعاليتهاي محرك هزينه و وجود نداشتن موضوعات هزينه مشخص كه مصرف كننده فعاليتها باشند، است. در طراحي سيستم‌هاي ABM/ABC مي بايستي در شناسايي فعاليتها و طبقه بندي فعاليتهاي مشابه دقت و از تعدد زياد مراكز هزينه و سطوح فعاليتها پرهيز كرد.

موارد عدم پذيرش توسط استفاده كنندگان
ممكن است، استفاده‌كنندگان به علت مواردي كه در زير آمده است، سيستم هزينه يابي/ مديريت را برمبناي فعاليت رد كنند. زماني كه:
- كاركنان قسمت فروش و بازاريابي نمي‌دانند كه چگونه در مقابل نتايج جديد حاشيه فروش محصولات، واكنش نشان داده و عمل مناسب انجام دهند. آيا آنان همچنان بايد به توليد، بازاريابي، فروش و خدمات خود ادامه دهند يا خير. مدل هزينه يابي برمبناي فعاليت مشكل كم نمايي بهاي تمام شده محصول در حجم توليد كم و بيش نمايي بهاي تمام شده محصول در حجم توليد بالا را حل مي كند و بدين‌وسيله اطلاعات جديد دراختيار تصميم گيرندگان قرار مي دهد.

- سيستم‌هاي ABM/ABC تمام اطلاعات لازم جهت تصميم‌گيري توليد و برنامه‌ريزي را فراهم نكند و مصارف گوناگون و نامناسب منابع و هزينه هاي آنها را منعكس نكند. با استفاده از ABM/ABC ممكن است به نتايج جديدي در مورد استراتژي‌هاي بازار، توليد و موقعيت كالاها در چرخه تجاري دست پيدا كنيم و در نتيجه اطلاعات بيشتري توسط مديران در تصميم‌گيريهاي راجع به مشتريان، بازار و عملكردهاي مربوط به‌كار گرفته مي‌شود.
- به طرحهايABM/ABC به‌عنوان يك برنامه بهبود رقيب نگريسته شود، در حالي‌كه ABM/ABC توانايي‌هاي برنامه‌هاي بهبود موجود را افزايش مي‌دهد. نكته مهم اينجاست كه بهبود مستمر، رمز بقاي سازمان در محيط تجاري بسيار رقابتي امروزي است. با رشد تكنولوژي و به كارگيري علوم جديد، طراحي و پياده سازي سيستم هاي اطلاعاتي مدرن كه خروجيهاي واقعي‌تري به همراه داشته باشند، نياز اساسي سازمان است.
- داده‌هاي سيستم ABM/ABC ممكن است موجب رنجش بعضي از كاركنان شود. ممكن است منجر به اين شود كه در مورد نحوه كار بعضي كاركنان تجديد نظر شود ، شيوه‌ها و عملكردها و راههاي جديد انجام كار در نظر گرفته شود يا نسبت به حذف ، جابجايي يا جايگزيني بعضي كاركنان يا تجهيزات اقدام شود. سيستم هزينه يابي برمبناي فعاليت، سرپرست هر قسمت شغلي را وادار مي‌كند تا كار را به شيوه اي انجام دهد كه محصولات هزينه يابي، عمليات انجام و عملكردها عادلانه تر اندازه گيري شود.

موانع سازماني
موانع سازماني موفقيت ABM/ABC شامل شرايط و موارد زير است:
- پس از شروع هزينه يابي/مديريت برمبناي فعاليت، قدمهاي بعدي به آهستگي برداشته شود. اگر مراحل مختلف پياده سازي طرح‌هاي ABM/ABC زياد به‌طول بيانجامد، انرژي زيادي به هدر رفته و منابع انساني و سازماني زيادي نيز زائل مي‌شود. لازم است كه گروه اجرايي پياده سازي، به طور تمام وقت به كار گرفته شوند و طي مدت زمان معقولي طرح پياده سازي را به اتمام رسانند تا بدين ترتيب علاقه مندي بيشتري را به سوي به كارگيري سيستم جديد، جلب كنند.
- اگر قسمت مورد نظر صرفاً مركز هزينه بوده و مسئوليتي در قبال سود يا زيان نداشته باشد كمتر مورد توجه قرار مي‌گيرد و جذابيتي براي استقرار سيستم‌هاي جديد به‌وجود نمي‌آورد. آشنايي مراكز هزينه با يكديگر و ايجاد رقابت بين آنها از طريق تشويق كردن در كارايي بيشتر فعاليتها و حذف فعاليتهاي زائد و بدون ارزش افزوده به جديت و جذابيت به كارگيري سيستم جديد مي انجامد.
- پراكندگي كمي در مورد اعداد و ارقام به‌دست آمده توليدات نهايي وجود داشته باشد، متعاقباً ممكن است بهاي تمام شده هر يك از اجزاي توليدات يا خدمات به‌طور نامناسب محاسبه يا ميانگين آنها در نظر گرفته شود كه خود باعث مي‌شود تغييرات كمي در قيمتهاي نهائي به‌وجود آيد.
- مديران ارشد سازمان خود مستقيماً عمليات اجرايABM/ABC را در اختيار بگيرند و به تعريف استانداردها و تعريف فعاليتها بپردازند. اين امر مانع درگير شدن و مشاركت ساير استفاده كنندگان و كاركنان مي شود و بدين ترتيب بسياري از مزاياي سيستم جديد از بين مي رود.
- با استفاده از تكنيكهاي جديد مديريت هزينه در بهبود بهره‌وري و پشتيباني تصميمات، تجربيات گذشته در سازمان بدون استفاده بماند و متخصصان قبلي نيز نياز به آموزشهاي جديد پيدا كنند و اگر چنين آموزشها و تغييرديدگاههايي بوجود نيايد از سيستم‌هاي جديد به طور مناسب استفاده نخواهد شد.
- شهرت و اعتبار هزينه يابي/ مديريت برمبناي فعاليت به‌عنوان ابزار بهبود، به وسيله مخالفان و به بهانه پرهزينه و ناكارآمد بودن، از بين برود. ارائه تجربيات موفقيت آميز ساير شركتها و تاثير به كارگيري شيوه هزينه يابي/مديريت برمبناي فعاليت بر بهبود وضعيتها، روش مناسبي براي حل اين مشكل است.

ساير موارد ايجاد اِشكال
ساير موارد اشكال كه بر موفقيت ABM/ABC تاثير مي گذارد به شرح زير است:
- سر گروه تيم طراحي جسارت كافي براي ايجاد تغييرات را نداشته باشد. سرگروه يا مسئول تيم طراحي بايد علاقه‌مندترين فرد از ميان افراد صاحب صلاحيت بوده و آماده دريافت و تحليل انبوهي از اطلاعات و عقايد و كار تحت شرايط سخت باشد.
- آموزش و آگاهي رساني در مورد ABM/ABC به‌شرطي اتفاق مي‌افتد كه استفاده‌كنندگان داخلي از مزاياي آن بهره‌مند شوند و به افراد متناسب با عملكرد ها و شرايط سازماني آموزش داده شود ، در غير اين صورت افراد ناآگاهانه به استفاده غير مفيد از سيستم‌ مي‌پردازند.
- محركهاي هزينه فعاليتها ، نرخ يا الگوي مصرف مربوط به فعاليتهاي مختلف را به‌خوبي منعكس نكنند. اگر محركهاي هزينه همبستگي ضعيفي با هزينه فعاليتها داشته باشند در نهايت گزارشهاي سيستم ABM/ABC نيز به‌دور از واقعيت و گمراه كننده خواهد شد. در انتخاب محركهاي هزينه بايد به عواملي از جمله هزينه هاي تعيين محرك، همبستگي بين فعاليت و محرك فعاليت و آثار رفتاري ناشي از تعيين محرك به دقت توجه كرد.
- داده‌هاي قابل اندازه‌گيري مانند تعداد جابجايي مواد ، ساعات انجام انواع مختلف فعاليتها ، ميزان مصرف منابع و… غير قابل دسترس و ناآماده باشند. بنابراين در مرحله طراحي ابتدا ضروري است نسبت به شناخت كامل، مستندسازي و كمي سازي داده هاي موردنياز اقدام شود.
- دامنه مدل بهاي تمام شده تنها محدود به عمليات توليد شود و بسياري از جنبه‌هاي مهم و با اهميت سازمانها را از قبيل تحقيق و توسعه ، طراحي ، بازاريابي ، توزيع و خدمات پس از فروش را در بر نگيرد. هزينه يابي/مديريت برمبناي فعاليت قسمتي از بدنه سيستم كيفيت جامع در سازمان است و تمام اركان سازمان را تحت تاثير منافع خود قرار مي‌دهد.

نتيجه گيري
پياده‌سازي سيستم‌هاي جديد اطلاعاتي، مديريتي و هزينه يابي همانند ABM/ABC در سازمانها امري بديهي و غير قابل اجتناب است، اما گاهي پس از پياده‌سازي چنين سيستم‌هايي ميزان موفقيت كمتر از حد قابل تصور است و دليل آن ناشي از عوامل مختلفي است. اين دلايل را مي‌توان در چهار گروه عمده، شامل موارد اصلي يا بازدارنده، موارد عدم پذيرش توسط استفاده‌كنندگان، موانع سازماني و ساير موارد ايجاد اشكال طبقه‌بندي كرد. آموزش صحيح كاركنان و مديران و ايجاد شناخت كافي از سيستم‌هاي جديد و معرفي مزاياي آنها در سازمان، راه حل بسياري از مشكلات موجود در راه پياده سازي و اجراي سيستم ABM/ABC است. به طوركلي دانستن دلايل شكست و ناكامي پياده سازي و اجراي سيستم هاي هزينه يابي/مديريت برمبناي فعاليت باعث كمتر شدن و به حداقل رسانيدن احتمال شكستها مي‌شود. با آگاهي از دلايل ايجاد ناكامي مي‌توان به‌دنبال راههاي رفع مشكلات و انجام پيش‌بيني‌ها و به‌كارگيري تدابير لازم در پياده‌سازي بود. بدين ترتيب شانس موفقيت را به حداكثرمي‌رسانيم تا سازمان از مزاياي فراوان ABM/ABC بهره برد ونهايتاً ارزش افزوده سازمان افزايش يابد. 0

منابع

1 – عزيزي، احمد. مدرس، احمد «هزينه يابي برمبناي فعاليت» نشريه شماره 140 سازمان حسابرسي، دي ماه 1379.

2- Cokins, Gary. "Activity Based Cost Management ".Mc Graw-Hill Companies,Inc.,1996.
3-Johnson, H.Thomas and S.Kaplan, Robert. " Relevance Cost ; the Rise and Fall of Management Activity " (Boston) MA: Harvard Business School Press,1987.
4- T.Horngren, Charles." Cost Accounting: A Managerial Emphasis" Englewood Cliffs, NJ; Prentice Hall, 1997.

_ علي خوزين: عضو هيات علمي دانشگاه آزاد اسلامي، كارشناس ارشد حسابداري از دانشگاه شهيد بهشتي