رهبري تحول‌آفرين
در سازمانها:
يك مدل متاثر
از محيط

ترجمه: صمد مطلبي اصل

چكيده

هدف اين مقاله تجزيه و تحليل اثر محيط خارجي بر روي ظهور اشكال خاصي از رهبري تحول آفرين است. براي توسعه يك مدل مفهومي ، ادبيات وسيعي از محيط و رهبري تحول آفرين مورد استفاده قرار گرفت. تاكيد به ويژه روي طرحهاي ناپايداري محيط خارجي، عدم اطمينان محيطي و مدل‌هاي موجود رهبري تحول آفرين بود. در اين مقاله يك مدل متاثر از محيط رهبري تحول آفرين توسعه داده شد كه سه نوع رهبران تحول آفرين – انقلابي ،تكاملي و تهاجمي را ارائه مي كند.رهبران تحول آفرين انقلابي احتمالا در سازمانهايي وارد عمل مي شوند كه در محيط هاي ناپايدار فعاليت مي كنند و اعضاي آنها ممكن است درجه بالا يا پاييني از پذيرش داشته باشند. به هر حال رهبران تحول آفرين تكاملي احتمالا در سازمانهايي وارد فعاليت مي شوند كه ناپايداري محيطي كمي دارند و اعضاي آنها درجه بالايي از پذيرش را نشان مي دهند و رهبران تحول آفرين تهاجمي در محيط هاي با ناپايداري كم وارد عمل مي‌شوند و جايي كه اعضاي سازمان درجه پاييني از پذيرش دارند. اين مدل يك مدل مفهومي بوده و هنوز به صورت تجربي تاييد نشده است. محققان سازماني ممكن است به صورت تجربي ميزان تاثيري را بررسي كنند كه محيط خارجي سازمانها بر انواع رهبران تحول آفريني دارند كه در داخل سازمانها وارد عمل مي شوند. آنها ممكن است ميزاني كه محيط خارجي ، پذيرش اشكال رهبري تحول آفرين از طرف كاركنان را تسهيل مي كندرا نيز ارزيابي كنند. محيط خارجي شركت ممكن است به انتخاب نوع مناسب رهبري مورد نياز براي حركت رو به جلوي سازمان كمك كند. به عنوان مثال زماني كه سازمانها با محيط هايي با ناپايداري بالا روبرو هستند ، ممكن است آگاهانه رهبران تحول آفرين انقلابي را به عنوان مديران اجرايي يا عاملان تغيير انتخاب كنند. ارزش مقاله حاضر در اين واقعيت است كه ادبيات موجود در زمينه محيط خارجي شركت و رهبري تحول آفرين را به هم پيوند مي دهد . بنابراين مقاله به كاهش مرزهاي تصنعي بين مباحث كلان و خرد در مطالعه سازمانها كمك مي كند.

مقدمه
هدف مقاله حاضر‌، تجزيه و تحليل اثر محيط خارجي بر ظهور رهبري تحول آفرين است. در چنين اقدامي، ما يك مدل رهبري تحول آفرين متاثر از محيط را توسعه مي دهيم. ما بر روي رهبري تحول آفرين تمركز مي كنيم زيرا رهبران تحول آفرين سبب وقوع تغيير در سازمانها مي شوند. ما ادعا مي كنيم كه سازمانها در تجهيز منابع، زماني كه با موقعيتهايي مواجه مي شوند كه بقا آنها را تهديد مي كند نسبت به زماني كه به دنبال كشف فرصتهاي جديد هستند‌، سريعتر عمل مي كنند. مدل ما هر دو بعد‌مفهومي و عملي را داراست. از ديدگاه مفهومي ، مدل فرض مي كند كه ظهور نوع ويژه اي از رهبري تحول آفرين در يك سازمان ، بيشتر به‌واسطة فشارهاي محيط خارجي است تا اينكه به‌واسطة محيط داخلي سازمان يا ويژگيهاي شخصي رهبر باشد. از منظر عملي ، مدل ممكن است به سازمانها در پرورش مديران كمك كند تا فهرستي از سبكهاي رهبري كه در مقابل تغييرات در محيط خارجي پاسخگو هستند ، ايجاد كنند. ما قبل از ارائه مدل خود ، زمينه را با تجزيه و تحليل محيط خارجي سازمانها و بحث در مورد مفهوم رهبري تحول آفرين آماده مي كنيم. سپس مدل متاثر از محيط خود را از رهبري تحول آفرين توسعه مي‌دهيم. سرانجام راههايي را براي پژوهش و عمل پيشنهاد مي كنيم.

چالشهاي محيطي پيش روي سازمانها
مفهوم ناپايداري محيط خارجي براي معرفي يك محيط خارجي در حال تغيير و غير مطمئن، به‌كار مي رود. ناپايداري محيط خارجي بر چگونگي ساختار دهي مجدد سازمانها و تطبيق با تغييرات يا پيش‌بيني آنها تاثير مي گذارد.فولمر ، گيبز و گلدسميت اشاره مي كنند كه جهاني شدن‌، مقررات زدايي ، تجارت الكترونيك و تغيير سريع تكنولوژيك، شركتها را مجبور به ارزيابي مجدد روش فعاليت خودشان مي‌كند. ميليكن بين عدم اطمينان عيني محيطي و عدم اطمينان ذهني محيطي تمايز قائل مي شود. اولي به ويژگيهاي عيني محيط خارجي اطلاق مي شود ، درحالي كه دومي به ادراكات اعضاي سازمان از محيط اشاره دارد. جاچ و كرافت بيان مي‌كنند كه عدم اطمينان تكنولوژيك مي تواند به طور عيني از طريق جستجوي فعاليتهاي شركتهايي كه به صورت انحصاري كار مي‌كنند، اندازه‌گيري شود.
عدم اطمينان محيطي به نسبت احتمالات در نظر گرفته شده به احتمال كلي رخدادهاي آينده اطلاق مي شود. ميليكن عدم اطمينان را به عنوان ناتواني يك فرد براي پيش بيني صحيح رخدادها تعريف مي كند. محيط هايي كه با عدم اطمينان بالا تصور مي شوند احتمالا با ريسك خيلي بالا ديده مي شوند؛ بافتهاي سازماني كه در آنها تصميمات نادرست مي تواند منجر به آشفتگي شديد سازمانها شود و بقاي آنها را به خطر بيندازد. انواع مختلفي از عدم اطمينان مشاهده شده درباره محيط وجود دارد كه عبارتند از : عدم اطمينان تكنولوژيك، عدم اطمينان مصرف كننده ، عدم اطمينان رقابتي و عدم اطمينان منابع.
ناپايداري و پيچيدگي ممكن است قابليت پيش بيني محيط را خيلي پايين آورد و بر نوع رهبري در حال ظهور در سازمان تاثير بگذارد. در يك محيط ناپايدار ، سبك جديد مديريتي كه داراييهاي نامشهود را قادر به توسعه و ظرفيتهاي پويا را قادر به فعاليت كند، مهم است. سازمانها نمي‌توانند چنين ائتلاف مجدد استراتژيك را بدون تاكيد بر يك رهبري تحول آفرين خلق نمايند . گيبنز به پيچيدگي و كميابي محيطي به عنوان عوامل خارجي تاثير گذار بر شكل رهبري تحول آفرين مورد نياز، توجه نمود.

رهبري تحول آفرين
رهبري تحول آفرين به نوعي رهبري اطلاق مي شود كه در آن رهبران داراي موهبت الهي هستند و براي پيروان خود انگيزش معنوي و توجه ويژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان ، آنها را هدايت مي كنند. رهبران تحول آفرين يك چشم انداز سازماني پويا خلق مي كنند كه اغلب يك دگرگوني در ارزشهاي فرهنگي براي انعكاس نوآوري بيشتر را ضروري مي سازد. رهبري تحول آفرين همچنين به دنبال برقراري يك رابطه بين علائق فردي و جمعي است تا به زيردستان اجازه كار كردن براي اهداف متعالي را بدهد. «بس» موهبت الهي را به عنوان يكي از چهار مشخصة رهبري تحول آفرين مورد توجه قرار داد. موهبت الهي يك آتش است ، آتشي كه انرژي و تعهد پيروان را مشتعل مي سازد و نتايجي بيشتر و ماوراي شرح وظايف آنها ايجاد مي كند.
يك بعد خيلي مرتبط با موهبت الهي‌، برانگيختن از طريق الهام است . انگيزش الهام‌بخش نيازمند اين است كه رهبران به اعضاي سازمان انرژي و نيرو بدهند. رهبران تحول آفرين ، اهميت ماموريت و اهداف شركت را به طور واضح به كاركنان ابلاغ مي كنند. چنين ابلاغ واضحي‌، به كاركنان اجازه تلاش سخت و اغلب دست‌يابي به اهداف ماوراي شرح وظايف آنها را مي‌دهد. در تشريح تشويق معنوي، «بس» بيان مي دارد كه «رهبراني كه تشويق معنوي مي كنند تمايل و توان اين را دارند كه به كاركنان راههاي جديد نگاه كردن به مسائل قديمي را نشان دهند ، به آنها ياد دهند تا مشكلات را به عنوان مسائلي ببينند كه حل مي شوند و بر راه حلهاي منطقي تاكيد مي كنند». علاوه بر انگيزش الهامي و تشويق معنوي ، رهبران تحول آفرين به پيروان خود توجه ويژه‌اي مي‌نمايند كه نشان دهنده احترام و ارج نهادن به آنهاست و به عنوان مربي خدمت مي كنند.
رهبران تحول آفرين به چند دليل موثر هستند : آنها قادرند هم پيروان خود را متحد كنند و هم اهداف و باورهاي پيروان را تغيير دهند. رهبران تحول آفرين تصويري از يك چشم انداز آينده را به پيروان خود ارائه مي كنند. از آنجا كه چنين رهبراني قادرند يك چشم انداز روشن و مورد نياز را شكل دهند ، احتمالا قادر به برانگيختن كاركنان براي مشاركت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرين زيردستان را براي انجام كار بيش از حد انتظار بر مي‌انگيزانند. براساس نظر پاوار و ايستمن، اثربخشي يك رهبر تحول آفرين نتيجه سه عامل است ؛ موقعيت نسبي سازمان در پيوستار پذيرش سازماني( پذيرش تغيير)، درجه تطبيق فرايند تحول آفريني لازم براي موفقيت سازمان و فرايند رهبري تحول آفريني كه در سازمان در حال اجراست و قابليتهاي رهبران تحول آفرين براي اجراي فرايند مناسب تحول‌آفريني. انعطاف پذيري اين اطمينان را مي دهد كه سازمان ظرفيت فعاليت پويا يا پاسخ سريع به شرايط رقابتي در حال تغيير را دارد و بنابراين يك مزيت رقابتي ايجاد كرده يا مزيت رقابتي موجود را حفظ مي كند. يك رهبر تحول آفرين ، تغيير را در كل سازمان القا كرده و چشم اندازي هم براي مديران و هم كاركنان خلق مي‌كند. به هر حال محيط خارجي كه سازمان در آن فعاليت مي كند، نقشي را در تعبير عمليات اجرايي به صورت موثر يا كم كارا‌، ايفا مي‌كند. الگوي رهبري تحول آفرين به جاي تمركز بر ويژگيهاي شخصي رهبر‌، بيشتر بر روي چيزي كه رهبر انجام مي دهد تمركز مي كند. در محيط هاي متلاطم ، رهبران تحول آفرين احتمالا موثرترند، زيرا آنها به دنبال روشهاي جديد كار كردن و در جستجوي فرصتهايي براي مواجهه با ريسك هستند، پاسخهاي موثر را به پاسخهاي كارا ترجيح مي دهند و احتمالا از وضع موجود كمتر حمايت مي كنند. بنابراين آنها شايد در برابر تغييرات محيط خارجي يا پيش بيني آن تغييرات واكنش موثرتري نشان دهند.
رهبري تحول آفرين ممكن است به چندين شكل باشد . برنز دو نوع رهبري تحول آفرين را شناسايي كرده است: اصلاح طلب و تكامل گرا . «اصلاح طلب روي اجزا كار مي كند در حالي كه تكامل گرا بر روي كل، كار مي كند. اصلاح طلب در جستجوي اصلاحات هماهنگ با روندهاي موجود و سازگار با اصول و تئوري‌هاي متداول است‌. تكامل گرا به دنبال تعيين مسير ، جلوگيري يا نقض تئوري‌ها و تغيير اصول است. پاوار و ايستمن نيز دو بعد رهبري تحول آفرين را شناسايي كردند : همانند انواع اصلاح طلب و تكامل گراي برنز، رهبري تحول آفريني كه بافت سازماني را تحت كنترل در مي‌آورد‌‌‌‌[كنترل كننده] و رهبري تحول آفريني كه در مقابل بافت سازماني واكنش نشان مي دهد. [واكنشي] رهبري تحول آفرين كنترل كننده زماني وارد عمل مي شود كه پذيرش بالاست ، در مقابل رهبري تحول آفرين واكنشي زماني كه پذيرش پايين است وارد عمل مي شود. تحت شرايط پذيرش بالا ، رهبري تحول آفرين روي بافت سازماني تاكيد دارد كه موجد تغيير باشد در حالي كه در شرايط پذيرش پايين ، رهبري تحول آفرين يك فرايند تخريبي را براي ايجاد تغيير اجرا مي كند. اگرچه اين طبقه‌بندي بر اساس رهبري تحول آفريني بود كه با توجه به بافت سازماني وارد فعاليت مي شود ، ما معتقديم كه مدلي از اثر محيط خارجي بر ظهور رهبري تحول آفرين بايد هم اثر پذيرش و هم انواع مختلف رهبران تحول آفريني كه ممكن است وارد عمل شوند را مورد توجه قرار دهد. بنابراين ما يك چارچوب مفهومي كه محيط خارجي و پذيرش اعضاي سازمان در ظهور رهبري تحول آفرين را با هم مورد توجه قرار مي‌دهد، توسعه مي دهيم. ما اين مدل را يك مدل «رهبري تحول آفرين متاثر از محيط» مي ناميم.

مدل متاثر از محيط
تاكيد اصلي مدل متاثر از محيط رهبري تحول آفرين (شكل 1) اين است كه ناپايداري محيط خارجي بر ظهور يك شكل ويژه از رهبري تحول آفرين تاثير مي گذارد. بحث ما اين است زماني كه محيط خارجي به عنوان يك محيط ناپايدار احساس مي‌شود كه منجر به غير قابل پيش بيني شدن محيط گشته است‌، شكل غالب رهبري ، تحول آفرين خواهد بود. ما در توسعه اين مدل ، بحث مي كنيم كه رهبري تحول آفرين يك ويژگي شخصي نيست كه يك رهبر دارا باشد، بلكه رفتاري است متاثر از محيط كه رهبر و سازمان با آن روبرو هستند. عوامل خارجي مانند تغييرات تكنولوژيك، جهاني شدن ، رقابت فشرده و نظير اينها هستند كه عوامل واقعي ايجاد كننده يك عدم اطمينان واقعي هستند . عدم اطمينان احساسي به فقدان اعتماد از منظر دانش يك فرد اطلاق مي شود.
همانطور كه در شكل 1 نشان داده شده است، محيط خارجي موجود به ظهور سه نوع رهبري تحول آفرين مي‌انجامد؛ رهبري تحول آفرين انقلابي ، رهبري تحول آفرين تكاملي ، رهبري تحول آفرين تهاجمي . اين رابطه بين محيط خارجي و نوع رهبري تحول آفرين به وسيله پذيرش اعضاي سازمان تعديل مي‌شود. در سطرهاي بعدي ما هريك از سه نوع رهبري تحول آفرين را توضيح مي دهيم.
رهبري تحول آفرين انقلابي براي يكپارچه سازي مجدد سازمان جهت پذيرش تغييرات در محيط خارجي وارد عمل مي شود. نوع تحول آفرين انقلابي، تفكر مديريتي مناسبي دارد كه انعطاف‌پذيري استراتژي را ايجاد مي كند و سرمايه انساني را براي كسب مجموعه مناسبي از مهارتها جهت پاسخگويي به يك محيط پويا پرورش مي دهد. رهبر تحول آفـرين انقلابي همچنين سعي مي‌كند شرايط محيطي را شكل دهد و آن را خلق كند. چنين رهبري به سازمان در پيش بيني تغييرات در محيط خارجي كمك مي كند. رهــبري تحول آفرين بدون وجود درجه بالايي از پـذيرش از طرف ذي‌نفعان داخلي، كاركنان و مديـران، وارد عمل نمي‌شود. بنابراين ادعاي مدل اين است كه پذيرش به عنوان يك متغـــير تعديل كننده رابطه بين ناپايداري محيط خارجي و رهبري تحول آفرين عمـــل خواهد كرد. ناپايداري محيط خارجي كه به سازمان براي سازگاري با محيط فشار مي آورد ، سطح پذيرش را افزايش خواهد داد.
در يك محيط ناپايدار ، بقاي سازمان در خطر است و اعضاي سازمان ممكن است شناخت ضعيفي هم نسبت به تغييرات در محيط خارجي و هم چگونگي پاسخ به آنها داشته باشند. از آنجا كه سازمان ممكن است با يك وضعيت پويا يا مرده روبرو باشد ، اعضاي سازمان هيچ حق انتخابي ندارند اما مي توانند به رهبري اتكا كنند كه چشم انداز وي موقع اجرا ، بقاي سازمان را تضمين كند. به هر حال زماني كه ناپايداري محيط كم است، اعضاي سازمان ممكن است فقط پذيراي تغييراتي باشند كه مستقيما به نفع آنهاست. يك محيط ناپايدار ضرورتا يك تغيير جديد ايجاد نمي كند، اما تعدادي از چارچوبهايي را كه در گذشته براي ارائه تفسير به كار برده شده اند، ضمن تشريح غيرموثر بودن آنها ، تغيير مي دهد. در بافت سازماني غيرپذيرا ، حتي رهبري تحول آفرين هم از ايجاد تعهد در اعضاي سازمان عاجز است ، مهم نيست كه چشم انداز چقدر جذاب و مناسب باشد. پاوار و ايستمن پذيرش رهبري تحول آفرين را به عنوان يك عامل مهم تسهيل كننده ظهور رهبري تحول آفرين مورد توجه قرار داده اند. آنها پذيرش سازماني رهبري تحول آفرين را حدي تعريف كرده اند كه يك سازمان به وظايف رهبري تحول آفرين نظير بيان چشم انداز ، تزريق ارزشها و ايدئولوژي جديد و پيوند دادن علائق فردي و جمعي پاسخ مي دهد يا به آنها كمك مي كند. بنابراين ناپايداري محيط خارجي ممكن است به پذيرش رهبري تحول آفرين از طرف اعضاي سازمان تاثير بگذارد. زماني كه محيط خارجي ناپايدار و آينده سازمان در خطر است، اعضاي سازمان ممكن است به آساني تلاش يك رهبر تحول آفرين را از طريق معرفي تغييرات عمده براي انسجام مجدد شركت قبول كنند. بنابراين ما فرضيه زير را شكل مي دهيم.
فرضيه يك: رهبران تحول آفرين انقلابي در سازمانهايي وارد عمل مي شوند كه در محيط هاي با ناپايداري بالا فعاليت مي كنند و اعضاي آنها درجه بالايي از پذيرش دارند.
رهبري تحول آفرين انقلابي به عنوان يك فرد حاضر در همه جا ، درك مي شود. اين نه تنها در مورد ايده اي كه در بالا ذكر شد اتفاق مي افتد، بلكه همچنين در سازمانهايي رخ مي دهد كه در محيط هاي با ناپايداري بالا فعاليت مي كنند و اعضاي آنها درجه پاييني از پذيرش دارند. سازماني كه با يك تجربه «نزديك به مرگ» روبرو مي شود، ممكن است حق انتخابي نداشته باشد اما مي تواند دگرگونيهاي اساسي را بپذيرد. تحت چنين شرايطي ، رهبر مجبور خواهد بود تا تغييرات برجسته اي را ايجاد كند حتي اگر زيردستان سطح پاييني از پذيرش اين تغييرات را داشته باشند. بنابراين ما فرضيه زير را شكل مي دهيم.
فرضيه دو: رهبران تحول آفرين انقلابي در سازمانهايي وارد عمل مي شوند كه در محيط هاي با ناپايداري بالا فعاليت مي‌كنند و اعضاي آنها درجه پاييني از پذيرش دارند.
زماني كه پذيرش اعضاي سازمان پايين است و رهبر بايد با سيستم موجود بجنگد، او رهبر تحول آفرين تهاجمي خواهدشد. اين نوع رهبري تحول آفرين شبيه رهبري تحول آفرين واكنشي است كه توسط پاوار و ايستمن توصيف شد. به هرحال تفاوت بين اين دو از نقش محيط خارجي ناشي مي شود. در مدل پاوار و ايستمن، رهبري تحول آفرين از تغييرات در محيط خارجي تاثير نمي پذيرد، بلكه از بافت سازماني متأثر مي شود. به هرحال در چارچوب ما، فرض شده است كه حتي سازمانهايي كه در محيط‌هاي با ناپايداري كم فعاليت مي كنند در بلندمدت دستخوش تغييراتي خواهند شد. اگرچه اين تغييرات كم و تدريجي هستند، شروع و انجام آنها ممكن است نيازمند شكل خاصي از رهبري تحول آفرين باشد. ما فرضيه زير را براساس اين مفروضات شكل مي دهيم.
فرضيه سه: رهبران تحول آفرين تكاملي در سازمانهايي وارد عمل مي شوند كه در محيط هاي با ناپايداري كم فعاليت مي‌كنند و اعضاي آنها درجه بالايي از پذيرش را دارا هستند.
زماني كه پذيرش اعضاي سازمان پايين است و رهبر بايد با سيستم موجود بجنگد، بنابراين او رهبر تحول آفرين تهاجمي خواهد شد . اين نوع رهبري تحول آفرين شبيه رهبري تحول آفرين واكنشي است كه توسط پاوار و ايستمن (1997) توصيف شد . به هر حال تفاوت بين اين دو از نقش محيط خارجي ناشي مي شود. در مدل پاوار و ايستمن ، رهبري تحول آفرين از تغييرات در محـيط خارجي تاثير نمي پذيرد بلكه از بافت سازماني متاثر مي‌شود. به هر حال در چارچوب ما ، فرض شده كه حتي سازمانهايي كه در محيط هاي با ناپايداري كم فعاليت مي كنند در بلند مدت دستخوش تغييراتي خواهند شد. اگرچه اين تغييرات كم و تدريجي هستند‌، شروع و انجام آنها ممكن است نيازمند شكل خاصي از رهبري تحول آفرين باشد. ما فرضيه زير را براساس اين مفروضات شكل مي دهيم.
فرضيه چهار: رهبران تحول آفرين تهاجمي در سازمانهايي وارد عمل مي‌شوند كه در محيط هاي با ناپايداري كم فعاليت مي‌كنند و اعضاي آنها درجه پاييني از پذيرش را دارا هستند.

نتيجه گيريهايي براي تحقيق و عمل
بر پايه اين عبارت كه رهبران تحول آفرين تحت شرايط عدم اطمينان محيطي وارد عمل مي شوند ، ما مدلي را توسعه داده ايم كه سه نوع رهبري تحول آفرين را ارائه مي كند؛ انقلابي ، تكاملي و تهاجمي. اين مدل مي تواند به تحقيقات آتي مربوط به ظهور رهبري تحول آفرين در سازمانها جهت دهد و درسهايي را براي فعاليت مديريتي ارائه كند.
نتيجه گيري براي تحقيق
سه رشته تحقيقي مي تواند از مدل ما پيروي كند: رشته اول تحقيقي ، تجزيه و تحليل سيستماتيك شرايط محيطي است كه ظهور رهبري تحول آفرين انقلابي را پرورش مي دهد. محققان سازماني ممكن است مطالعات تجربي را انجام دهند كه گرايشهاي تحول آفريني مديران اجرايي را كه سازمانهاي آنها در محيط هاي با ناپايداري بالافعاليت مي كنند را با گرايشهاي آنهايي كه سازمانهاي آنها در محيط هاي با ناپايداري كم فعاليت مي نمايند ، مقايسه كند. رشته تحقيقي دوم شايد مربوط به پذيرش رهبري تحول آفرين باشد.آيا محيط هاي ناپايدار، پذيرش رهبري تحول آفرين را تسهيل مي كنند؟ بررسيهاي تجربي براي پاسخ اين سوال لازم هستند. رشته تحقيقي سوم ممكن است به تجزيه و تحليل حد وحدودي بپردازد كه متفاوت بودن رهبري تحول آفرين را بر اساس ماهيت سازمان نشان مي دهد. براي مثال آيا سازمانهاي دانش محور احتمالا مقدمات ظهور رهبري تحول آفرين را فراهم خواهند ساخت يا پذيراي چنين شكل رهبري خواهند بود؟ پاسخ به اين سوالات نيازمند بررسيهاي تجربي است.

نتايجي براي عمل
بنيس و اتول اشاره كرده اند كه اعضاي هيئت مديره سازمانها در انتخاب مديران اجرايي دچار اشتباه مي شوند. چنين اشتباهاتي در صورتي كه اعضاي هيئت مديره ، دانش مربوط به رابطه بين عدم اطمينان محيطي و رهبري تحول آفرين را يكپارچه سازند رخ نخواهد داد. به علاوه رهبران تحول آفرين بايد اندازه‌اي كه اعضاي سازمان پذيراي نوع خاصي از تغييرات هستند را مورد توجه قرار دهند. رهبران تحول آفرين مي توانند در زمينه‌هايي مانند ارزيابي بحران و تشخيص مسئله ، روياپردازي ، مهارتهاي ارتباطي براي انتقال يك چشم انداز ، مديريت ادراك و توانمندسازي كاركنان ، آموزش ببينند. يك رهبر تحول آفرين بايد قادر به تدوين يك چشم انداز واضح و جذاب براي پيروان خود باشد. علاوه بر تدوين چشم انداز ، رهبر تحول آفرين بايد استراتژي‌هايي را نيز براي تبديل آن چشم انداز به عمل ، ارائه كند. به هر حال فرايند تغيير و توسعه با توجه به رهبر ، عموما تلاشي بلند مدت است كه نيازمند به روز رساني مستمر ، بازخورد و اصلاح است.

منبع:

D. BEUGER, WILLIAM A CAR & WILLIAM BRAUN, TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS: AN ENVIRONMENT – INDUCED MODEL, INTERNATIONAL JORUNAL OF MANAGEMENT, VOL 27, NO 1, 2006.

_ صمد مطلبي اصل: كارشناس ارشد مديريت دولتي دانشگاه تهران و كارشناس بانك سپه