گزارش هاي داخلي

گشت و گذاري
در دنياي
خبرهاي مديريتي

مريم چهاربالش
Maryam_chaharbalesh@yahoo.com

هر چند تعطيلات نوروزي در نيمه فروردين ماه به پايان مي‌رسد‏، اما حداقل دو هفته نيز زمان مي‌برد، تا فعاليت‌ها به روال طبيعي و عادي خود برگردد. به اين ترتيب ارديبهشت ماه را مي‌توان‏ ماه آغاز‏، فعاليت در عرصه‌هاي مختلف و از جمله عرصه مديريتي دانست. با يك مروري كلي به برنامه‌هاي برگزار شده در اين ماه مي‌توان نشاط آغاز را مشاهده كرد و به عبارت بهتر مي‌توان ارديبهشت ماه را يك آغاز مطلوب توصيف كرد. آغازي كه با سومين كنفرانس بين‌المللي مديريت پروژه آغاز شد. با نمايشگاه كتاب تهران‏، رنگ و بوي فرهنگي به خود گرفت. با برگزاري جلسه مشترك شركت همكاران سيستم و دانشكده مديريت تهران‏، يكي ديگر از محافل علمي-آموزشي مديريت در كشور‏، كار خود را در سال 1386 از سر گرفت و پس از آن نيز خانه مديران سازمان مديريت صنعتي به اين تحولات سرعت افزون‌تري بخشيد و در نهايت نيز پرونده ارديبهشت ماه با برگزاري سومين جشنواره نرم‌افزارهاي چندرسانه‌اي و رسانه‌هاي ديجيتالي پايان يافت.
در ادامه اين گزارش مروري بر اين رويدادها را تقديم خوانندگان محترم مي‌كنيم.

سومين كنفرانس بين‌المللي مديريت پروژه‏،‌ فضايي تعاملي در اندازه‌هاي بين‌المللي
سرانجام پس از تاخيري‏، بيشتر از دو ماه، سومين كنفرانس بين‌المللي مديريت در تاريخ 10-11ارديبهشت برگزار شد. يكي از چالش‌هاي اساسي كه انتظار مي‌رفت اين كنفرانس با آن روبرو باشد، مشكلات پيش روي براي برگزاري آن در سطح‌ بين‌المللي بود.
در اين ميان، هر چند هارولد كرزنر از استادان مبرز مديريت پروژه كه بنا بود در اين كنفرانس حضور پيدا كند‏، به ارسال پيامي به افتتاحيه بسنده كرد، اما روي هم رفته اين كنفرانس توانست از توان و دانش اساتيد بين‌المللي مديريت پروژه مانند اوتو زيگلمير و گيلز كاپين بهره بگيرد.
هارولد كرزنر، در بخش‌هايي از پيام خود به سومين كنفرانس بين‌المللي مديريت پروژه تصريح كرده است:‌ پيش از اين رسم چنان بود كه مديران پروژه‌ها تنها براي تصميم‌گيري پروژه‌ها به كار گمارده مي‌شدند؛ اما امروزه از مديران پروژه انتظار مي‌رود افزون بر تصميمات پروژه، درباره كسب‌و‌كار بنگاه نيز تصميم بگيرند. اكنون ديگر مدير پروژه را كسي مي‌بينند كه نه تنها پروژه، بلكه بخشي از كسب‌وكار بنگاه را مي‌چرخاند. مديران پروژه به جاي اين كه تنها در زمينه پروژه كارشناس باشند، در حال تبديل به صاحبان كسب و كار هستند.
كرزنر، در بخش ديگري از پيام خود تحولات جاري مديريت پروژه را به شرح زير برشمرده است:‌
• تدوين روش‌نامه مديريت پروژه براي سراسر بنگاه
• ساخت نرم‌افزار براي مديريت سبدي پروژه‌ها
• برنامه‌ريزي براي بهره‌برداري از ظرفيت سازمان با به كارگيري روش‌نامه مديريت پروژه سراسري
• پي جويي راههايي براي شتاب دادن به فرايند بالندگي مديريت پروژه سازماني
• پيش گرفتن شيوه‌هاي برتر در مديريت پروژه
• ايجاد كتابخانه‌اي از شيوة‌هاي برتر در مديريت پروژه
• مطالعات الگويابي مديريت پروژه در جهان
• ارزيابي بازگشت سرمايه در فرآيند آموزش مديريت پروژه
• در آميختن مديريت پروژه و شش سيگما
• يافتن راههاي بهتر براي قدرداني از تيم‌هاي پروژه
• يافتن راههايي براي مديريت بهتر تيم‌هاي مجازي مديريت پروژه
وي در پايان پيام خود بااشاره به گسترش ابعاد مديريت پروژه گفته است: امروزه ابعاد پروژه‌ها بسيار كلان و چند مليتي شده‌اند. مردم سراسر گيتي در سازمانها، دولتها، ملتها، يا قاره‌ها، براي اين كه بتوانند نياز تمام هموندان را برآورده سازند، بايد بياموزند در يك تيم يكپارچه با هم كار كنند. شايد در آينده اصول آزموده مديريت پروژه در سياست و دولت‌ها به كار آيند به گونه‌اي كه راه و رسم كار گروهي به سود همگان جاري گردد.
در سومين كنفرانس مديريت پروژه كه با همكاري گروه آريانا و دانشگاه صنعتي اصفهان برگزار شد، مديريت استراتژيك پروژه، تكنيك‌هاي مديريت پروژه، سازماندهي پروژه، مديريت دانش در پروژه ومديريت پروژه‌هاي فناوري اطلاعات مورد بررسي قرار گرفت. حاصل اين بررسي، ارائه 38مقاله به صورت شفاهي در يك سالن اصلي و سه سالن جانبي و 59مقاله به شكل پوستري بود و در كنار ارائه مقالات پذيرفته شده، ميزگردها و سخنراني‌هاي جانبي در ارتباط با موضوع مديريت پروژه برگزار شد.
يكي از اين برنامه‌ها، ميزگرد فرآيند پندآموزي در پروژه‌ها بود كه با مشاركت خانم دكتر فريبا لطيفي و آقايان مهندس وفا تابش، مهندس علي‌اصغر رهنما فرد و با مديريت دكتر محمد ابراهيم محجوب برگزار شد.
در ابتداي اين ميزگرد، دكتر محجوب به عنوان دبير اين ميزگرد گفت: ما اگر مي‌خواهيم فرآيند پندآموزي را تبديل به فرآيند موثر و كارآمد كنيم، ابتدا بايد بدانيم كه منظور از پندآموزي چيست؟ جايگاه پندآموزي در فرهنگ، تاريخ و جامعه چيست؟ آيا در مورد پندآموزي تحقيق يا پژوهشي صورت گرفته است؟ اگر پندآموزي نمي‌كنيم، دليل آن چيست؟ نمونه‌هاي برجسته موفق يا ناموفق پندآموزي چيست؟ در دانشگاه‌هاي ما به اين موضوع چگونه نگريسته مي‌شود؟
در ادامه مهندس وفا تابش در پاسخ به معني پندآموزي گفت: وقتي ما در مسير زندگي‌مان مي‌خواهيم به گذشته اتصال داشته باشيم، بايد آن را مرور كنيم. اين مساله در علوم‌اجتماعي نيز مصداق دارد. شما هنگامي كه مي‌خواهيد تحقيق علمي در علوم‌اجتماعي انجام دهيد، يكي از گام‌هاي نخستين اين است كه مي‌گويند بايد پيشينه تحقيق مرور شود و حتي هنگامي كه ما به تاريخ تمدن بشر دقت مي‌كنيم، سابقه علمي بشر به همين شكل انباشته شده است.
دكتر فريبا لطيفي نيز در همين ارتباط گفت: در دوره كنوني و با گسترش اطلاعات و ارتباطات، برخي معتقدند كه چون آينده، امتداد گذشته محسوب نمي‌شود، بنابراين گذشته نيز چراغ آينده محسوب نمي‌شود. همچنين اين افراد معتقدند كه در دوره كنوني الگوبرداري از بهترين‌ها (Benchmarking)، كه بر مبناي همين پندآموزي از گذشته استوار است، ديگر نمي‌تواند راه‌گشاي سازمان‌ها باشد و جاي آن بيش از هر چيز سازمان‌ها بايد به خلاقيت توجه كنند.

عضو هيئت‌علمي دانشگاه الزهرا(س) در همين ارتباط ادامه داد: در اين فرآيند ما بايد توجه داشته باشيم كه «پندآموزي» با «پنداندوزي» متفاوت است. در دنيا يك سري دانش (Knowledge) وجود دارد كه به شكل محفوظات ذهني درآمده است و هم‌اكنون مهم‌ترين كاركرد دانشگاه‌ها و مدارس نيز مبني بر انتقال همين دانش است، در صورتي كه در اين فرآيند، دانش، بالندگي و آفرينندگي خود را از دست مي‌دهد.
وي در همين ارتباط تائيد كرد: اين نحوه انتقال دانش تنها منجر به ايجاد خزانه مي‌شود كه در دنياي امروز ديگر اين خزانه كارآمدي ندارد. در صورتي كه در فلسفه يادگيري ما معتقديم كه بايد بياموزيم كه چگونه بياموزيم (Learn How to Learn). يعني شما بياموزيد كه با يك تفكر خلاق و آموزنده به گذشته نگاه كنيد و به اين ترتيب با درس‌هايي كه از گذشته مي‌گيريد، در يك مسير خلاق آينده‌تان را رقم بزنيد و اين نياز دنياي امروز ما محسوب مي‌شود.
عضو ديگر اين ميزگرد، مهندس رحمان‌فر، نيز در همين ارتباط تصريح كرد:‌ ما بايد به فرآيند پندآموزي «در» پروژه‌هاي‌مان توجه داشته باشيم، نه پندآموزي «از» پروژه‌هاي‌مان. هم‌چنين ما نبايد پندآموزي را تبديل به يك فرآيند پيچيده كنيم. در همين ارتباط ما بايد فرهنگ پندآموزي را ترويج كنيم. به عنوان نمونه گاهي اوقات در سازمان‌هاي ما، همكاران از كارهاي يكديگر اطلاعي ندارند، اين ضعف نشان مي‌دهد كه پندآموزي فرآيند پيچيده‌اي نيست و ما براي رفع آن بايد نگرش ايجاد كنيم.
دكتر محجوب، جلسه را با طرح يك سوال ديگر ادامه داد و از اعضاي ميزگرد پرسيد: آيا ما اهل پندآموزي هستيم يا خير؟ اگر هستيم تا چه حد به اين اصل توجه داريم؟
تابش در پاسخ به اين سوال گفت: من در اين ارتباط تاكنون تحقيق علمي مشاهده نكرده‌ام و با ديد تجربي خودم به اين موضوع نگاه مي‌كنم. ما بايد بپذيريم كه در ايران زندگي مي‌كنيم و گاهي اوقات از بديهيات هم غفلت مي‌ورزيم. ما هنوز آمادگي پذيرش مفاهيمي مانند خلاقيت را نداريم. اين مشكل هم در بخش دولتي و هم در بخش خصوصي ما وجود دارد.
وي سپس به بررسي تجربه سد كارون سه پرداخت و گفت: ما پس از ساخت كرخه، هنگامي كه كارون3 را آغاز كرديم، با توجه به اين‌كه پروژه در شرايط خاصي به سر مي‌برد، دائم با خود فكر مي‌كرديم كه بايد دنبال راه‌حل‌هاي پيچيده و افراد پيچيده بگرديم؛ در صورتي‌كه اگر ما از ابتدا به راهكارهاي ساده و بديهي كه پيش روي ما قرار داشت توجه مي‌كرديم، پروژه خيلي سريع‌تر پيش مي رفت.
تابش در همين ارتباط ادامه داد: ما در ايران اهل پندآموزي و علم نيستيم. به همين دليل دائم به سراغ نقطه صفر مي‌رويم. در اين شرايط اگر هم كسي اهل پندآموزي باشد، سرخورده مي‌شود.
در ادامه اين گفتگو، لطيفي صحبت‌ها را پي گرفت و گفت: علم چيزي جز كنار هم قراردادن علمي تجربيات گذشته كه در نهايت منجر به توليد دانش مي‌شود،‌ نيست. علم ثبت و ضبط تجربيات گذشته است و مشكل ما هم به همين عدم باور علمي در كشور برمي‌گردد.
وي گفت: رايج‌شدن فرهنگ شفاهي در كشور، از جمله مسائلي است كه به اين مشكل دامن زده است. متاسفانه در كشور ما، مطالب در حد شفاهي باقي مي‌ماند. تحقيقات نشان مي‌دهد كه مديران ما نسبت به مديران غربي، علاقه بيشتري به مباحث شفاهي دارند.

لطيفي مشكل دوم را چنين تبيين كرد: ما هنوز اطلاعات را منبع قدرت مي‌دانيم، در صورتي كه غربي‌ها معتقدند كه «يا منتشر كن، يا از بين مي‌روي». اين امر در فرهنگ مذهبي ما نيز ريشه دارد، پيامبر تاكيد مي‌كنند كه زكات علم نشر آن است، اما ما نسبت به اين موضوع‌ها بي‌تفاوت هستيم.
مدير انتشارات فرا، ريشه مشكل سوم را در نظام آموزش و پرورش كشور جستجو كرد و گفت: ساختار آموزش و پرورش ما به گونه‌اي است كه در آن دانش‌آموزان تنها خواندن و نوشتن و ارائه كردن را ياد مي‌گيرند، در نظام آموزش و پرورش ما نقد و نظر و انتقاد وجود ندارد و همين امر باعث ناكارآمدي اين نظام شده است.
وي در ارتباط با مشكل سوم گفت: مشكل سوم به فرهنگ ساختارنيافته (Unstructure)ما برمي‌گردد. فرهنگ ما بي‌برنامه است. به عنوان نمونه ما در ادبيات خودمان مي‌گوييم، «چو فردا شود، فكر فردا كنيم» يا «هرچه پيش آيد، خوش آيد.» كه اين قبيل ضرب‌المثل ها نشان مي‌دهد كه در فرهنگ ما بي‌برنامگي ريشه دوانده است.
لطيفي افزود: مطالعات تطبيقي بين مديران ايراني و مديران غربي، نشان مي‌دهد كه مديران ايراني به نسبت مديران غربي، زمان بيشتري را صرف جلسات بدون برنامه‌ريزي مي‌كنند.
وي در پايان ضمن نتيجه‌گيري از مباحث خود گفت: اين فرهنگ باري به هر جهت است و در اين فرهنگ پندآموزي نشو و نمو پيدا نمي‌كند. پندآموزي نياز به ساختارها و تجارب خاص دارد. به عنوان نمونه در انگليس، هر وزيري يك وزير سايه دارد كه همگام با وزير واقعي، تحولات را دنبال مي‌كند، خوب در اين شرايط طبيعي است كه تجارب منتقل مي‌شود و اطلاعات بين افراد مبادله مي‌شود و در اين شرايط اگر جابجايي مديريتي هم اتفاق بيفتد، هزينه كمتري براي جامعه درپي خواهد داشت.
پس از دو روز بحث و بررسي، كنفرانس مديريت پروژه با سخنراني دكتر محجوب به پايان رسيد. وي در سخنان پاياني خود گفت: در دانشگاه‌هاي ما، سخن بر سر راه‌حل، شيوه‌ها و راهكارهاست. ما كمتر به خود مساله مي‌پردازيم. جامعه ما، جامعه مساله حل‌كن در گفتار است. همه براي هر كاري راه‌حل دارند، به شرطي كه توسط ديگري انجام دهد.
وي سخنان خود را اين‌گونه ادامه داد: مديريت پروژه به لحاظ ماهيتي، علم دقيقه مثل رياضيات محسوب نمي‌شود. رياضي در همه جا رياضي است؛ مااگر حتي مديريت پروژه را به ديد علم نگاه كنيم، علم دقيقه نيست، در صورتي‌كه دانشگاه‌هاي ما به مديريت پروژه رويكرد علم دقيقه را دارند و به همين دليل نمي‌توانند شرايط بومي و فرهنگي جامعه ما را وارد اين معادله كنند. از سوي ديگر افراد وقتي به يك سري تكنيك‌هاي مديريت پروژه مسلط مي‌شوند، فكر مي‌كنند، همه چيز را فرا گرفته‌اند.
دكتر محجوب در همين ارتباط تصريح كرد:‌ بسياري انتظار دارند، كه مديران پروژه با گانت و پرت پروژه را جلو ببرند، در صورتي كه پروژه را آدم‌ها جلو مي‌برند. حال پرسش اساسي اين است كه دانشجويان ما چقدر مهارت‌هاي پيشبرد كار در دانشگاه‌ها آموخته‌اند؟
وي در پايان تاكيد كرد: ما اگر مي‌خواهيم، مديريت پروژه در ايران به سرمنزل خوبي برسد، بايد دست از تقليد و ترجمه برداريم و منطبق با نيازهاي خودمان مفهوم توليد كنيم. ما هم‌اكنون نزديك به 40كتاب مديريت پروژه در ايران داريم كه بيشتر اين كتاب‌ها ترجمه است. وقت آن رسيده است كه در شرايط فرهنگي خودمان تجديد نظر كنيم. ما به ژن بيولوژيك خودمان خيلي اهميت مي‌دهيم، در صورتي كه نسبت به ژن فرهنگي‌مان بي‌تفاوت هستيم، اين شرايط بايد اصلاح شود.

جايگاه كتب مديريتي در نمايشگاه كتاب تهران
بي‌ترديد نمايشگاه كتاب تهران، يكي از مهمترين رخدادهاي فرهنگي كشور محسوب مي‌شود، حتي نمونه اين نمايشگاه را در ساير كشورهاي منطقه نيز نمي‌توان مشاهده كرد. با تمام نقاط قوت و ضعفي كه نمايشگاه امسال با خود به همراه داشت،‌ اين نمايشگاه امسال در مصلي تهران برگزار شد و در هر رشته‌اي ناشران و علاقمندان به تبادل تازه‌هاي نشر پرداختند.
در بخش كتابهاي خارجي، امسال بنا بود كه ناشران تنها كتابهاي چاپ اول خود را عرضه كنند. اين امر هر چند تعداد كمَي كتابهاي ارائه شده را كاهش مي‌داد، اما بي‌ترديد باعث افزايش رقابت كيفي ناشران خارجي مي‌شد و البته نبايد فراموش كنيم كه برخي از كتابها كه جنبه مرجع دارد، هر چند چاپ اول نباشند، ارزشمند هستند و مورد نياز جامعه علمي كشور مي‌باشند. بنابراين مديران برگزاري نمايشگاه بايد در كنار توجه به موضوع ارتقاء كيفيت كتاب‌هاي ارائه شده، راهكاري نيز براي اين منظور بينديشند.
و اما در ارتباط با تنوع، كتابهاي مديريتي ارائه شده در نمايشگاه كتاب تهران، نظر يكي از متخصصان مديريت را در اين زمينه جويا شديم. وي دراين ارتباط گفت: نمايشگاه امسال بد نبود، تنوع كتابها مناسب بود. بايد كارشناسان زمان بگذارند، از غرفه‌هاي ناشران مختلف بازديد كنند، تا بتوانند كتاب مناسب خود را پيدا كنند؛ اما روي هم رفته كتابهاي خوبي در نمايشگاه ارائه شده بود.
مساله غرفه‌هاي داخلي، بايد از منظر ديگري نگريسته شود. ناشران داخلي، بيشترين بازديدكننده را دارند و نمايشگاه كتاب تهران، به نوعي جشنواره فرهنگي كتاب كشور محسوب مي‌شود. يكي از مزيتهاي خوب نمايشگاه امسال، ارائه اطلاعات مناسب از طريق وب سايت نمايشگاه و همچنين لوحهاي فشرده‌اي بود كه از طريق مديريت نمايشگاه پيش از آغاز نمايشگاه در اختيار مجامع علمي- فرهنگي قرار گرفته بود.
علاقه‌منداني كه امسال واژه «مديريت» را در اين بانك اطلاعاتي (در بخش فارسي) جستجو كردند، حدود 2000عنوان كتاب به آنها ارائه مي‌شد؛ كه البته اين 2000عنوان از طيف‌هاي مختلف مديريت شهري، مديريت بيمارستاني، مديريت توليد و... اعم از كتابهاي كوچك چندصفحه‌اي تا كتابهاي بزرگ چندصد صفحه‌اي را شامل مي‌شد.
هر چند 2000عنوان كتاب، رقم خيره‌كننده‌اي براي رشته مديريت محسوب مي‌شود، اما اين موضوع نبايد افق‌هاي بهتر را از ذهن ما پاك كند، ضمن اين‌كه جز چند ناشر تخصصي مانند فرا، ترمه يا سازمان مديريت صنعتي كه به صورت تخصصي بر روي رشته مديريت كار مي‌كنند، بقيه اين كتابها توسط ناشران متفرقه منتشر شده بود كه همين امر، پيدا كردن تك‌تك كتابها را با مشكل زيادي روبرو مي‌كرد.
مشكل ديگر در اين زمينه، به عدم انتشار كتاب‌هاي جديد برمي‌گردد. برخلاف كتابهاي خارجي كه مقرر شده بود ناشران تنها كتابهاي چاپ نخست خود را در كشور عرضه كنند، به نظر مي‌رسيد ناشران داخلي با هيچ محدوديتي در اين زمينه مواجه نيستند و حتي در برخي موارد مشاهده مي‌شد، كه كتابهاي چاپ سال 1380خود را كه موفق به فروش آنها نشده بودند را به مشتريان خود ارائه مي‌كنند و اين امر در ارتباط با رشته‌هاي تخصصي مانند مديريت بيشتر خودنمايي مي‌كرد.
يكي ديگر از مشكلاتي كه در اين زمينه خودنمايي مي‌كند، تكيه ناشران رشته‌هاي مديريت بر ارائه كتابهاي ترجمه‌ است. به عبارت بهتر در نمايشگاه امسال، كمتر كتاب تاليفي جديد در حوزه مديريت منطبق با شرايط بومي كشور ما قابل‌يافتن بود، در صورتي كه براي اعتلاي رشته مديريت، به عنوان يك رشته ميان رشته‌اي نياز است كه بتوانيم مديريت را منطبق با نيازهاي بومي خود ارائه كنيم، البته ترديدي در نياز به ترجمه كتاب نيز وجود ندارد، اما نويسندگان و ناشران، در كنار توجه به انتشار كتابهاي ترجمه‌اي بايد به انتشار كتابهايي كه مسائل مديريتي كشور را به صورت بومي مورد توجه قرار دهد، حساسيت بيشتري نشان دهند.
در هر صورت نمايشگاه كتاب هر ارديبهشت برگزار مي‌شود و امسال هم در ميان فضاي مصلي كه عطر ياس‌هاي فراوان آن تمام شبستان‌ها را فراگرفته بود، برگزار شد، اميدواريم كه سال آينده ناشران مديريتي كشور، حضور فعالتري در اين رخداد علمي- فرهنگي داشته باشند.

«مدل راهبردي مسئوليت‌سپار»
سخنرانيهاي مشترك شركت همكاران سيستم و دانشگاه تهران نيز در ارديبهشت ماه كار خود را با سخنراني دكتر ابوالقاسم فخاريان آغاز كرد. موضوعي را كه در اين جلسه دكتر فخاريان، مورد بحث و بررسي قرار داد، «مدل راهبردي مسئوليت‌سپار» نام داشت.
دكتر فخاريان، در ابتداي سخنراني خود به بررسي شرايط دنياي امروز پرداخت و گفت: در فضاي اطلاعات و ارتباطات بسياري از متغيرهاي حاكم بر سازمانها تغيير يافته است. پيتر دراكر در اين ارتباط معتقد است مديران امروز با سازمانهايي سرو كار دارند كه هيچ شباهتي به سازمانهاي گذشته ندارند. همچنين بيل‌گيتس در تبيين شرايط كسب و كار نوين مي‌گويد: در پرتو هر محصول جديد كه به بازار مي‌آيد، مايكروسافت 2-3سال به ورشكستگي نزديك مي‌شود.
وي افزود:‌ در اين شرايط كليه ذي‌نفعان سازمانها از جمله سهامداران از بنگاهها انتظارهاي متفاوت‌تري دارند. به عنوان نمونه هم‌اكنون سهامداران از بنگاهها انتظار رشد پايدار و متمادي ارزش‌زا دارند كه از طريق ارزش فعلي نقدينگي‌هاي قابل كسب طي سالهاي آتي محاسبه مي‌شود.
وي همچنين گفت: در اين شرايط، جايگاه سرمايه فكري، ارزش قابل‌توجهي پيدا كرده است. امروز بخش مهمي از دارايي سازمانها منبعث از همين ارزش فكري آنهاست و سازمانها براي مديريت نوين بايد اين سرمايه را در سازمانهاي خود درك كنند و آن را ارتقا دهند.
وي در ادامه به موضوع بودجه‌بندي در سازمانها اشاره كرد و گفت:‌ در اين شرايط ديگر با پاراديم‌هاي قديمي و گذشته نمي‌توان سازمانها را اداره كرد، و بودجه‌بندي نيز نماد الگوي مديريتي عصر صنعت است و بايد در آن تجديدنظر شود.

عضو انجمن حسابداران خبره مديريت انگليس، سپس به تشريح تمايزهاي عصر صنعت و عصر نوين پرداخت و گفت: مهمترين ويژگيهاي عصر صنعت را به شرح زير مي‌توان برشمرد:
- اهميت سرمايه فيزيكي
- توجه به كارآيي و برتري عملياتي
- ساختار متمركز و غيرانعظاف‌پذير
- بنگاه به مثابه يك ماشين
- دستوردهي و كنترل
- اهداف ثابت
- بودجه ابزار برنامه‌ريزي و كنترل
وي سپس در ادامه ويژگي‌هاي عصر نوين را به شرح زير خواند:‌
- بنگاه به مثابه يك موجود زنده
- اهميت يافتن سرمايه‌هاي فكري
- پيچيدگي‌هاي بنگاهداري
- تلاش بي‌امان براي پايداري
- ساختار غيرمتمركز/انعطاف‌پذيري
- مسئوليت‌سپاري و خودگرداني.
فخاريان، سپس به بررسي جايگاه بودجه پرداخت وگفت: امروز ديگر، رويكرد مديران بزرگ دنيا، نسبت به موضوع بودجه، تغيير جدي پيدا كرده است. به عنوان نمونه، جك‌ولش، از بودجه به عنوان بلاي جان شركت‌ها در آمريكا ياد مي‌كند؛ يا باب لوتز، بودجه را ابزاري براي واپسراني عنوان مي‌كند.
سخنران، سپس به بررسي مشكلات‌ بودجه‌بندي پرداخت و گفت: نخستين مشكل بودجه، هزينه‌بر بودن آن است. تحقيقات نشان مي‌دهد كه تكميل بودجه به طور متوسط 45ماه طول مي‌كشد و حدودا" 20درصد وقت مديريت را به خود اختصاص مي‌دهد.
فخاريان مشكل دوم را ارزش‌افزوده اندك، بودجه‌بندي برشمرد و گفت: 66 درصد مديران معتقدند فرآيندهاي برنامه‌ريزي بيش از استراتژي‌ها، از سياست‌هاي كوتاه‌مدت تاثير مي‌پذيرند.
وي افزود: همچنين در شرايط كنوني نظام بودجه‌اي در تغييرات سريع كه ديگر از ويژگيهاي دنياي امروز محسوب مي‌شود، بسيار سريع اعتبار خود را از دست مي‌دهد. به عنوان نمونه نظام بودجه‌اي در برابر تحولاتي مانند ادغام، تجديد سازمانها، نوسانات نرخ ارز، نرخهاي رشد دو رقمي و يا تورم بالا به شدت آسيب‌پذير است و همين مسائل از اعتبار بودجه مي‌كاهد.
فخاريان در ارتباط با اقداماتي كه براي بهبود اين شرايط انجام شده است،‌ گفت: كوشش‌هاي زيادي براي بهبود بودجه‌بندي صورت گرفت و در اين مسير شيوه‌هايي مانند بودجه‌بندي انعطاف‌پذير، بودجه‌بندي برمبناي صفر (ZBB)، بودجه‌بندي مستمر (Rolling budget)، بودجه‌بندي برمبناي فعاليت (ABB) و بودجه‌بندي كلان مورد توجه قرار گرفتند، اما هيچيك از اين تدابير در فضاي سنتي كارساز نبوده است و بايد پارادايم‌هاي حاكم تغيير پيدا كند.
عضو انجمن حسابداران خبره مديريت انگليس، در ادامه مدل راهبري مسئوليت‌سپار را به عنوان مدل جايگزين معرفي كرد و گفت: مدل راهبري مسئوليت‌سپار (Devolved Leadership)يا مديريت انعطاف‌پذير (Adaptive Management)در اين شرايط مي‌تواند، به كمك سازمانها بيايد و تجارب مختلف سازمانهاي مختلف اين امر را نشان داده است. ايده‌پردازان اين متد، آقايان روبين فريزر و جرمي هوپ محسوب مي‌شوند و هم‌اكنون اين مدل، منشاء تحول در بسياري از شركتها و سازمانها شده است.
وي ادامه داد: BBRT، نهادي تحقيقاتي است كه با هدف ادامه تحقيق در زمينه مدل نوين و به اشتراك گذاشتن تجربيات موسساتي كه اين الگو را به كار گرفته‌اند، ايجاد شده است. (علاقمندان به آشنايي بيشتر با اين نهاد، مي‌توانند به نشاني اينترنتي آن www.bbrt.org مراجعه كنند)
فخاريان سپس با تعريف اين مدل گفت: مدل راهبري مسئوليت‌سپار با رويكرد عدم تمركز وسيع در راهبري و انعطاف‌پذيري شيوه مديريت بنگاه و ارزيابي مستمر عملكرد، به صورت نسبي با رقبا، زمينه‌هاي خلاقيت، رشد و سودآوري پايدار را در سازمان‌ها فراهم مي‌آورد. با اين نگرش، سازمان مانند يك مجموعه به هم تنيده از روابط انساني درنظر گرفته مي‌شود كه همانند يك موجود زنده با محيط پيراموني تطابق مي‌يابد و در خدمت ارزش‌آفريني براي ذي‌نفع‌هاي خود قرار مي‌گيرد. اين مدل بر پايه اصول 12گانه كه شيوه‌هاي راهبري و مديريت تنظيم شده است.
وي سپس به بيان اين اصول راهبري پرداخت و برخي از آن‌ها را به شرح زير برشمرد:
- در بعد «مشتريان»، مشتري‌مداري خط مقدم سازمان‌ها محسوب مي‌شود.
- در بعد «سازمان»، سازمان شبكه‌اي ازتيم‌هاي چابك پاسخگو است.
- در بعد اختيارات، تيم‌ها داراي آزادي عمل و اختيار هستند.
- در بعد مسئوليت‌پذيري، فرهنگ مسئوليت‌پذيري در تمام سطوح جريان دارد.
- در بعد اطلاعات، شفافيت يك اصل است. به عبارت بهتر اطلاعات در خدمت خود مديريتي قرار دارد.
- در بعد حاكميت سازماني، حاكميت سازمان در چارچوب اهداف كلان بنگاه موظف به پاسداري از ارزش‌هاي مشترك است.
وي در ادامه تصريح كرد: هم‌اكنون سازمان‌هاي زيادي مانند، تويوتا، فيليپس و برخي خطوط هواپيمايي از اين مدل بهره گرفته‌اند و براي سازمان‌هاي خود ارزش‌آفريني كرده‌اند.
وي سپس در ادامه سخنان خود، به تشريح تجربه يك بانك سوئدي در اين ارتباط پرداخت و گفت: در سال 1970، هندلس بانك سوئد، يك سازمان در شرف ورشكستگي بود. در آن سال، پروفسور والندر مديريت اين بانك را برعهده گرفت و در طول دوران مديريت خود، اين بانك را تبديل به يكي از سودآورترين بانك‌هاي اسكاندويناوي كرد.
فخاريان افزود: مدير جديد بانك، با تهور، تحول را پذيرفت و در گام نخست، شروع به تمركززدايي از سازمان مركزي كرد، به اين ترتيب شعب بانك بيش از گذشته مسئوليت پيدا كردند و تلاش بيشتري را جهت احياي خود به كار گرفتند. تا جايي كه اين بانك امروز به عنوان بزرگ‌ترين بانك سوئد، سومين بانك اسكانديناوي، 4بانك اول جهان از لحاظ سودآوري مطرح است و با 606شعبه در جهان فعاليت مي‌كند و در سال 2005ميلادي بالغ بر 7/1ميليارد يورو سود داشته است.
سخنران،‌ سپس در پايان تاكيد كرد: سازمان‌هايي كه مي‌خواهند اين مدل را با موفقيت به كار بگيرند، بايد اين نكات را در نظر بگيرند. نخست اين‌كه مديريت سازمان بايد به مسئوليت‌سپاري كامل باور داشته باشد. دوم، مديريت تهور لازم را داشته باشد و به نيروهايش اعتماد داشته باشد. سوم، سازمان توانمندسازي نيروها را به صورت جدي دنبال كند. چهارم، همدلي سازمان به عنوان يك فرهنگ در سازمان ترويج شود. پنجم، سيستم‌ اطلاعاتي مناسب در سازمان مستقر شود. ششم، شفافيت اطلاعات در سازمان به عنوان يك اصل پذيرفته شود و در نهايت،‌ همه اعضاي سازمان به اهداف،‌ آرمان‌ها و ارزشهاي سازمان پاي‌بندي داشته باشند.

آثار اقتصادي تحريم سازمان ملل
خانه مديران سازمان مديريت صنعتي در ارديبهشت ماه، موضوع آثار اقتصادي تحريم كشورمان را با حضور دكتر سيدحسين سيف زاده عضو هيات علمي دانشگاه تهران مورد بررسي قرار داد. سخنران با بررسي آثار قطعنامه 1747سازمان ملل متحد گفت:‌ اين تحريم در كوتاه مدت، آثار خاصي برجاي نمي‌گذارد. به دليل اينكه در صنايع نفت، ما را تحريم نمي‌كنند، چون نفت ما وارد بازارهاي بين‌المللي مي‌شود و نمي‌خواهند با تحريم صنايع نفتي ما شوك دوباره‌اي به بازارهاي نفتي وارد شود؛ اما در بلندمدت هنگامي كه مساله امنيت عراق حل شود و نفت عراق وارد بازارهاي بين‌المللي شود، مي‌توانند فشارهايي در اين زمينه به ما وارد كنند. سخنران در ارتباط با ساير ابعاد اين تحريم گفت: نظام بانكي ما از اين تحريم‌ها بيشتر از ساير صنايع متضرر مي‌شود. هم‌اكنون آمريكا 40بانك جهاني را تحت فشار قرار داده است كه با ايران معامله نكنند. انتظار مي‌رود از اين پس بانك‌هاي ما با شرايط مشكل‌تري بتوانند اعتبار اسنادي (LC)باز كنند. البته ما هم‌اكنون با مشكلات احتمالي كمتري در اين زمينه روبرو هستيم، چون به قدر كافي كشور ارز در اختيار دارد.
وي سپس خطاب به مديران حاضر در جلسه گفت: مديران بايد به صورت فعال‌تر وارد عرصه شوند.

سومين جشنواره نرم‌افزارهاي چندرسانه‌اي و نمايشگاه رسانه‌هاي ديجيتالي
با تقويت فرهنگ استمرار، اين امر به جشنواره‌ها نيز تسري يافته است. به اين ترتيب در واپسين روزهاي ارديبهشت 1386 سومين دوره نرم‌افزارهاي چندرسانه‌اي در محل نمايشگاه بين‌المللي تهران برگزار شد. باتوجه به گسترش روزافزون رسانه‌هاي ديجيتالي، اين نمايشگاه از اهميت خاصي برخوردار بوده و هست و به همين سبب با استقبال اقشار مختلف برگزار مي‌شود. اگر از منظر علم مديريت نيز به اين موضوع بنگريم، نمايشگاهي از اين جنس بسيار با اهميت است، اما هنگامي كه مروري بر شركت‌كنندگان مي‌كنيم، جاي بسياري از دست‌اندركاران مديريتي و رسانه‌هاي ديجيتالي كه در اين زمينه فعال هستند را در اين نمايشگاه خالي مي‌بينيم، يا حداقل مي‌توان گفت كه اين رشته تا رسيدن به جايگاه مطلوب راه زيادي دارد، اميدواريم كه در نمايشگاه سالهاي آينده، اين موضوع مورد توجه بيشتري از سوي محافل مديريتي قرار گيرد.
براي هر چه غني‌تر شدن، بخش گشت و گذاري در دنياي خبرهاي مديريتي، منتظر دريافت اخبار، پيشنهادها و نظرات شما هستيم، با ما تماس بگيريد.