جنگ استعدادها

محمد تاج الدين
tajeddin@yahoo.com
مرجان معالي تفتي
Marjan.maali@gmail.com

از سال 1970 شركت مشاوره‌اي DDI به صورت حرفه اي با شركتهاي پيشرو در صنايع گوناگون همكاري مي‌كند . اين شركت بيش از 16 ميليون نفر از رهبران و مديران را در سراسر جهان شناسايي كرده و توسعه داده است . در واقع DDI با همكاري خود شركتها مي‌كوشد تا چشم انداز و استراتژي سازمانها را به عنوان بخشي از كسب و كار و فرهنگ آنها تبديل كند .
تقريباً تمامي مشتريان DDI شركتهاي برتر و شناخته شده در سطح جهان مي باشند . اما مهمتر از آن DDI از وفاداري مشتريان خود احساس غرور مي كند . 96 درصد از مشتريان آنها اعلام كرده اند كه به ادامه همكاري با DDI تمايل دارند. آنها همچنين احساس غرور و شعف مي كنند از اينكه مشتريان آنها توسط مراجع عالي، مورد تقدير و ستايش قرار گرفته اند. بيش از 50 درصد از دريافت كنندگان جايزه ملي كيفيت بالدريج و همچنين نزديك به نيمي از فهرست بهترين شركتهاي دنيا در مجله Fortune را مشتريان DDI تشكيل مي دهند.

در شماره پيش به تعريف مديريت استعداد و نيز تشريح سه حوزه اصلي آن: شامل جذب، همسوسازي و نگهداشت و توسعه استعدادها پرداختيم.
اشاره شد كه در دهه هاي 1960 تا 1970 ، مديريت استعدادها به عنوان يك مسئوليت جنبي به دپارتمان پرسنلي محول شده بود اما در حال حاضر ، همان‌گونه كه در دنباله مطلب آمده، مديريت استعداد به عنوان يك وظيفه سازماني به مراتب بسيار جدي تر در نظرگرفته مي شود .
* در كنفرانس پيش بيني رهبري در شركت DDI در سال 2006-2005 با حضور بيش از 4500 رهبر از سراسر دنيا، بهبود روابط و نفوذ در استعدادها دومين اولويت را در ميان چهارده آيتم به خود اختصاص داد و تنها آيتمي كه بر آن اولويت داشت ، ارتباط با مشتري و بهبود خدمات بود .
* بصورت ميانگين ، بيش از يك سوم بودجه هر سازمان به حقوق و مزايا تخصيص داده مي شود ، با توجه به مواردي نظير اين ، تاكيد بر مديريت استعداد اجتناب ناپذير به نظر مي رسد .
* محصول جديد به سرعت كپي برداري مي شود ، بنابراين قيمتها به سرعت كاهش مي يابد و بازار سود از بين مي رود . رقبايي كه پشت سر شما هستند ، بسيار مراقبند كه خطاهاي شما را تكرار نكنند . نيروي كار با كيفيت و مهارت بالا تنها چيزي است كه كپي برداري و تكرار آن تقريباً غيرممكن است . در واقع ، توانايي استخدام ، نگهداشت ، توسعه مناسب و به كارگيري استعدادها ، در تمام سطوح سازمان ، را مي توان تنها مزيت رقابتي پايدار يك سازمان به حساب آورد.
* در كنفرانس بررسي چالش هاي مديران ارشد در سال 2004-2003 ، موضوع رهبري استعدادها به عنوان يكي از وظايف اصلي مديران ارشد شناخته شد .

چرا امروزه بر روي مديريت استعداد تاكيد ويژه مي شود ؟
سالهاست ، سازمانها درباره ارتباط بين كاركنان ماهر و عملكرد سازماني برتر صحبت مي كنند . بنابراين چرا مبحث مديريت استعداد، امروزه مورد توجه ويژه قرار گرفته است ؟
مهمترين دلايل اين امر عبارت‌اند از :

1. ارتباط مستقيم بين استعدادها و عملكرد برتر سازمان
مطالعات نشان داده است هنگامي كه سازماني بر روي استعدادهايش سرمايه گذاري مي كند ، افزايش درآمد چشمگيري خواهد داشت. در نتيجه ، استعدادها مي توانند بر روي عملكرد كسب و كار تاثير داشته باشند .
در تحقيق چمبرز با عنوان، جنگ استعدادها ارتباط مستقيمي بين كيفيت برنامه هاي مديريت جانشين پروري و درآمد سهامداران نشان داده شده است.
براي سطوح سازماني پايين تر، DDI با همكاري MPI مطالعه اي را انجام داد كه نشان مي دهد استقرار سيستم هاي مديريت موثر در شش حوزه اساسي: (آموزش، توسعه رهبري ، تيم سازي و كارتيمي، استخدام و كارمند يابي، مديريت عملكرد و ايمني و بهداشت‌) سبب افزايش عملكرد در نگهداشت كاركنان، سود ناخالص‌، بازگشت سرمايه و كارايي عملياتي مي‌شود‌.

.2ارزش آفريني استعدادها
ارزش مالي سازمانها به كيفيت استعدادهاي آنها بستگي دارد و استعدادها به سرعت ارزش سازمان را افزايش مي‌دهند. بررسي هاي دكتر باروچ لو استاد حسابداري دانشگاه نيويورك، در پژوهشي كه توسط موسسه مشاوره اي بروكينگز انجام شده نشان داد، در سال 1980 نسبت دارايي هاي مشهود (فيزيكي و مادي شامل تجهيزات و ساختمانها)، به دارايي هاي نامشهود (شامل حق ثبت‌، دارايي هاي فكري ، عنوان تجاري ، و از همه مهمتر كاركنان ) به طور ميانگين 62% به 38% بود، در حالي كه در سال 1990‌، اين نسبت‌ها جابه جاشده و در سال 2000، 85% به دارايي هاي نامشهود و تنها 15% دارايي هاي مشهود نسبت داده شده است‌.
اين روند در جدول زير نشان داده شده است:
3. كسب و كار در محيط پيچيده تر و پوياتر
رقابت شديد، حفظ طولاني مدت مزيت رقابتي را بسيار دشوار ساخته است‌. محصولات جديد و مدلهاي جديد كسب و كار چرخه حيات كوتاه تري دارند و خواهان نوآوري مستمرند. تكنولوژي سطح دسترسي به اطلاعات را بيشتر كرده و اين امر ما را وادار مي سازد كه به سمت كسب وكار با سرعت بيشتر حركت كنيم‌. با افزايش اين چالشها ، حقيقت اين است كه تعداد فزآينده اي از سازمانها به صورت جهاني توسعه مي يابند . به عنوان نمونه شركتي نظير Trend Micro ، را درنظر بگيريد كه شعبه اصلي (دفتر مركزي) آن در ژاپن است ، وظايف تحقيق و توسعه (R&D) آن در چين انجام مي گيرد و عمليات فروش جهاني آن در كاليفرنيا قرار دارد .
چه كساني بايد براي رويارويي سازمان با اين چالشها پيشرو باشند؟ چه افرادي مي توانند رهبري سازمانها را در اين محيط پيچيده و پوياي كسب و كار به عهده داشته باشند؟

4. افزايش انتظارات هيات مديره
مجله كسب و كار + استراتژي مقاله‌اي را منتشر كرده است كه در آن مديران ارشد به عنوان: برجسته ترين كاركنان موقتي در سطح جهان توصيف شده اند. خروج از خدمت مديران ارشد در 5 سال گذشته از 300% تجاوز كرده است و كاهشي در روند آن مشاهده نمي شود . هيات مديره‌ها و سرمايه گذاران مديران ارشد را زير ميكروسكوپ قرار مي دهند و از آنها انتظار ايجاد ارزش دارند .
اين فشارها، اگرچه ممكن است بيشتر در سطح مديران ارشد مشاهده شود اما در مجموع به تمامي سطوح سازماني انتقال مي يابند و تاكيد فزاينده اي روي كيفيت استعدادها – در تمامي سطوح - دارند .

5. تغيير انتظارات كاركنان
انتظارات كاركنان در حال تغيير است؛ از طرفي سازمانها تاكيد بيشتر برروي استراتژي ها و شيوه هاي مديريت استعداد دارند.
كاركنان امروزي :
- بطور فزاينده اي علاقه‌مند به انجام كار معني دار و چالش برانگيزند .
- نسبت به حرفه خود، بيش از سازمانشان وفادارند.
- نسبت به ساختار و منبع قدرت سنتي كمتر تطبيق دارند .
- بيشتر علاقه مند هستند بين كار و زندگي تعادل برقرار كنند.
- خواهان تعيين مسير توسعه شغلي (كار راهه شغلي) خود هستند .
پاسخگويي به اين چالشهاي بي شمار‌، تسخير قلبها و مغزهاي كاركنان امروزي را بسيار دشوار كرده است. علاوه بر اين، فرهنگ سازماني در جذب و نگهداشت استعدادهاي كليدي بسيار تعيين كننده است .

6. تغيير در ساختار نيروي كار
جنگ استعدادها به وقوع پيوسته و علايم تغييرات آماري آن در بسياري از كشورها محسوس است . به عنوان نمونه‌، تعداد مشاغل مديريتي امريكاي شمالي انتظار مي رود از 21 ميليون فعلي‌، تا 5 سال آينده به 24 ميليون افزايش پيدا كند ، در همين زمان ، جمعيت افراد 30-50 ساله انتظار مي رود از63 ميليون به 60 ميليون كاهش پيدا كند .