گلايه‏هايي از متوليان منابع انساني

بخش دوم

مسعود بينش

www.mgt.blogfa.com

در شماره پيش، سخنان و گلايه‌هاي كيت هاموندز را در مورد مديريت منابع انساني منتشر كرديم. در اين شماره نقد و روشنگري دكتر روبين بركلي از مدرسه مديريت و فناوري Lally را در مورد سخنان ايشان مي‌آوريم. اين مقاله در سال 2006 از سوي انجمن مديريت منابع انساني آمريكا (SHRM) منتشر شده است.

هاموندز در سخنراني خود توضيح داده است که چرا عملکرد منابع انساني، دستاوردهايي را در زمينه شريک استراتژيک شدن به بار نياورده است و چرا سازمانها و کارکنان آنها، ارج و اجري براي کارهاي انجام شده توسط واحدهاي منابع انساني در سازمان خود قائل نيستند؟ هاموندز بر چهار نکته اصلي به عنوان شواهد و پشتيبانان حرف‏هاي گلايه آميز خود تاکيد کرده است:
1. متوليان منابع انساني، شم کسب و کار ندارند. شکاف بزرگي بين تواناييهاي متوليان و هوش و ذکاوت کسب و کار، که براي موفق عمل کردن به عنوان شريک استراتژيک سازمان نياز است، وجود دارد. مسئوليت اصلي متوليان منابع انساني، خدمت کردن به هدفهاي سازمان است بنابراين اگر آنها همه جنبه‏هاي کسب و کار را درک نکنند نمي‏توانند به درستي به عنوان شريك استراتژيك سازمان عمل كنند.
2. متوليان منابع انساني، کارايي را به جاي ارزش‏ها برگزيده‏اند. واحدهاي منابع انساني وقت بسياري صرف گزارش کردن شاخصهاي کارايي، مانند: درصد آموزش کارکنان يا ميزان رضايت آنان مي‏کنند، زيرا اندازه‏گيري آنها آسانتر از درک تاثير اين گونه فعاليتها بر سودهي سازمان است. در حالي که اين فعاليت‏ها در خلاء انجام نمي‏شوند و بايد در متن سازمان ارزشي بيافرينند و به عملکرد شرکت کمک کنند. بنابراين آنها بايد به دنبال شاخصهايي، مانند: نرخ بازگشت سرمايه باشند، تا تاثير مالي اين گونه فعاليت‏ها را بر موفقيت سازمان نشان دهند.
.3متوليان منابع انساني براي شما کار نمي‏کنند، بدين معنا که با در پيش گرفتن رويکرد، يک نسخه براي همه درصدد مديريت کارکنان بر مي‏آيند. بنابراين به جاي آنکه به عنوان حامي کارکنان عمل کنند، به ابزاري در دست مديريت ارشد سازمان تبديل مي‏شوند. عمل کردن يکسان در مورد همه منصفانه نيست. رويکرد توجه به نقش و تاثير افراد در سازمان، رويکرد نسخه نويسي يکسان را که سهم منحصر به فرد افراد را در موقعيت‏هاي سازمان ناديده مي‏گيرد، به چالش مي‏کشد. بنابراين نبايد براي مديريت کردن هزينه‏ها، واحد منابع انساني به مدير مالي گزارش دهد، زيرا شائبه ناديده گرفتن تفاوت‏هاي فردي پيش مي‏آيد.
.4درمورد تاثير متقابل منابع انساني و سازمان بايد گفت كه: به دلايل متعدد، بيشتر سازمانها حاضر نيستند نقش استراتژيک منابع انساني را بفهمند يا آنها را توانمند سازند تا اين نقش را ايفا كنند، حتي زماني که متوليان توانايي اين کار را دارند و براي انجام آن برنامه‏اي تدارک ديده‏اند، بسياري از مديران عامل نيز دو راه بيشتر پيش‏رو نمي‏بينند: يا گزينش رويکرد نرم در رويارويي با نيازها، تعهد و توسعه کارکنان؛ و يا اتخاذ رويکرد سخت‏تر، يعني ترجيح و حاکميت علايق سازمان بر افراد. در حالي که کار، منحصر به اين دو روش نيست و طيف وسيعي است که بايد در آن، موازنه بين نيازهاي سازماني و نيازهاي کارکنان را پيدا كرد.
هاموندز در نتيجه‏گيري خود با مطرح کردن ارزش واحد منابع انساني در سازمان‏‏هايي، نظير: ياهو و کاردينال هلث، درباره عملکرد ليبي سارتين در ياهو مي‏گويد: «او يک جايگاه (صندلي) استراتژيک در هيئت مديره (ميز) نداشت بلکه او خود، ميز را ايجاد کرده بود. به بيان ديگر، ميز به کار او ارزش نداده بود، کار او ارزش و شرافت شغل و ميز را ايجاد کرده بود».
برخي مانند ليندا گراتون دو دليل عمده براي عدم تاثيرگذاري متوليان منابع انساني بر سازمان ذکر کرده‏اند. اول اينکه استراتژي‏هاي کسب و کار به سرعت تغيير مي‏کند و متوليان و سيستم‏هاي منابع انساني به همان سرعت، تغييرات را همراهي نمي‏کنند. دوم اينکه به دليل ناهماهنگي سيستم‏هاي منابع انساني و استراتژي شرکت، مديران ارشد بايد به جاي تمرکز آسان بر استراتژي‌ها و نيازهاي سازمان در جايگاه نزديکتري نسبت به اصول و ارزش‏هاي کارکنان قرار گيرند. بنابراين اگر مديران ارشد به جاي اين که کارهاي درست را انجام دهند به فکر سود باشند، ديگر توسط ارزش‏ها به جلو رانده نمي شوند؛ بلکه توسط ديگران هدايت مي‏شوند.
آخرين نکته‏اي که هاموندز مي‏افزايد آن است که: اگر سازمانها فعاليتها و جنبه‏هاي اداري مديريت منابع انساني را برون سپاري کنند، متوليان منابع انساني مجهز و مهيا نيستند تا آنچه را که مانده است مديريت کنند؛ يعني ارزش آفريني و داشتن سهم در سود و هدفهاي استراتژيک سازمان.

نقد سخنان هاموندز
در زمينه انتقادهاي مطرح شده توسط هاموندز، چند نکته قابل بحث است:
1. از چه کسي واقعا بايد گله‏گزاري کرد؟
يکي از انتقادهاي اصلي هاموندز به اين نکته بود که متوليان منابع انساني قادر نيستند سهمي در سوددهي سازمان داشته باشند. در اينجا روشن نيست که آيا ابتدا متوليان منابع انساني توسط مديريت ارشد سازمان ناديده گرفته شده‏اند يا فقدان مهارتهاي متوليان منابع انساني باعث اين کار شده است؟ مطمئنا اگر تمامي مديران ارشد سازمانها مي‏خواستند که کسي برنامه‏اي براي حفظ روحيه سازماني داشته باشد، متوليان منابع انساني نبايد سرزنش مي‏شدند که انگيزه‏اي براي ارتقاي مهارت خود و دستيابي به نقش استراتژيک در شرکت نداشته‏اند. البته اين امر مسئوليت و وظيفه متوليان منابع انساني را در تلاش براي درک بهتر مديريت استراتژيک، تجزيه و تحليل‏هاي مالي و نيازهاي مشتري رفع نمي‏کند. به هر حال، به جاي اينکه لبه تيز انتقادها تنها به متوليان منابع انساني برگردد، بايد اين گله گزاري به تمامي سازمان تعميم داده شود.
2. تاثير ناديده گرفتن منابع انساني بر جذب و نگهداري استعدادهاي شايسته.
هاموندز اشاره کرده است که: دانش آموختگان خوب و زبده MBA براي كار، جذب واحدهاي منابع انساني نمي‏شوند. البته معلوم است که اگر منابع انساني در سازمان ناديده گرفته شود اين واقعيت تاکيد مي‏شود که مسير شغلي منابع انساني بن بست است. حتي اگر اين دانش آموختگان هرگز در واحدهاي منابع انساني کار نکنند، در برنامه آموزشي MBA که رهبران آينده را تربيت مي‏کند، آنان ياد مي‏گيرند که رفتارها و مديريت منابع انساني چگونه مي‏تواند به موفقيت سازمان کمک کند؟ تعاملات انساني، ساختاري است که حوزه‏هاي عملياتي در آن وجود دارند و زنده مي‏مانند. اما اجتماعي بودن سازمانها، برنامه دوره هايMBA را به سمتي مي برد که دانش‏آموختگان آن با اين چالش روبه‌رو مي‏شوند که کارکنان در برابر واحدهاي وظيفه‏اي سازمان کمرنگ هستند. به تعبير زيباي اسکات آدامز، خطاب به يک دانش‏آموخته‌MBA : «خوب، شما يک رهبر کاملا شايسته هستيد، زيرا ...... رياضيات شما خوب است»_
3. چرا از گذشته تا به حال، متوليان منابع انساني مهارتهاي کسب و کار نداشته‏اند؟
تا اين اواخر، بيشتر موقعيتهاي شغلي منابع انساني را روان‏شناسان صنعتي / سازماني و کارشناسان روابط کار صنعتي اشغال مي‏کردند که تمايل داشته اند با افراد سرو کار داشته باشند، اما هيچ‌گونه شم کسب و کار نداشتند و از عدد و رقم (رياضي) مي‏ترسيدند. تنها حوزه و روابط کار صنعتي کمي با حال و هواي کسب و کار نزديک بود، گرچه آموزشهاي اين رشته نيز به طور عمده بر مديريت روابط کار متمرکز بود و نه از منظر مديريت يا سازمان. تا اين گونه برنامه ها بر کم توجهي نسبت به درک کسب و کار و فرآيندهاي سازماني استوار است، منابع انساني به عنوان يک وظيفه و کارکرد در حاشيه باقي خواهد ماند.
4. ضرورت وجود شاخصهاي اندازه‏گيري عملکرد در مورد فعاليتها و عملکرد منابع انساني؛
امروزه بيشتر پژوهشهاي منابع انساني، بر برقرارسازي پيوند بين عمليات منابع انساني و عملکرد شرکت متمرکز است. متوليان منابع انساني بايد به اين پژوهشها روي آورند، زيرا آنها به گونه‌اي روزمره با اين موضوع درگير هستند.
5. واحد منابع انساني به عنوان پيام آور يا منبع پيام ؛
انتقاد ديگر هاموندز آن است که واحدهاي منابع انساني نقش آدم بد را بازي مي‏کنند و خود را قرباني حفظ اتحاد و اتفاق سازمان و به جان خريدن نقايص مي‏سازند. اگر کسي اين را بشنود گمان مي‏برد که متوليان منابع انساني خود چنين تصميمي گرفته‏اند، در حالي که مديريت ارشد سازمان چنين مي‏خواهد و او تنها پيام‏رسان مديريت ارشد است. متوليان منابع انساني بر اتحاد و يکپارچگي تمرکز مي‏کنند، نه بدين دليل که نقش يکپارچگي در محيط متنوع کار را باور دارند، بلکه براي حفاظت از سود مالي اين کار را مي‏کنند.
6. پيچيدگي حفظ موقعيت با استراتژي‏هاي دگرگون‌شونده
سرعت زياد تغييرات استراتژي کسب و کار باعث شده تا کار واحدهاي منابع انساني براي حفظ موقعيت و هماهنگي با آن تغييرات دشوار باشد. به عنوان مثال: تغيير سريع سيستم‏هاي مديريت عملکرد چنين است. بنابراين چون ما همواره نمي‏توانيم به دليل شرايط خارج از کنترل واحدهاي منابع انساني از منظر استراتژيک عمل کنيم، بسيار مهم است که از جايگاه اصول و ارزشهاي کارکنان وارد عمل شويم. توجه به عملکردهاي کسب و کار در چند سال اخير نشان مي‏دهد که اصول، اخلاق و ارزشها، به بهاي توجه به کاهش هزينه‏ها و کسب سود، از در رانده شده‏اند. آيا متوليان منابع انساني بايد براي اين کار سرزنش شوند؟ به نظر مي‏رسد بايد از سازمانها گله کرد. مديران ارشد ابتدا بايد به خود نگاه کنند پيش از اين که تمامي گلايه‏ها را بر سپر بلاي سازماني، يعني واحد منابع انساني بار کنند.

نتيجه‏گيري
حقايق بسياري در سخنان هاموندز وجود دارد : متوليان منابع انساني نياز به شم و مهارتهاي کسب و کار دارند، شاخص‏هاي عملکرد براي عمليات منابع انساني حياتي است، بايد موازنه‏اي بين توجه به کارکنان و توجه به سود سازماني وجود داشته باشد. اما آنچه درباره پذيرش اين سخنان دشوار است، آن است که هيجان کساني را که پيشتر سوداي مخالفت با واحد يا کارکرد منابع انساني را در سر داشته‏اند بر مي‏انگيزد و دستاويزي به دست آنان مي‏دهد. سپس اين‌گونه فکر مي‏کنند که هاموندز همة مسئوليت‏ها را بر گردن واحد منابع انساني انداخته و کمترين توجه و تمرکزي بر سازماني که آنها را استخدام کرده، نداشته است. محتواي اين سخنان را تنها نبايد به گله گزاري محدود کرد، بلکه بيشتر ناظر بر آن است که همة بخشهاي سازمان چگونه مي‏توانند کمک کنند تا نقش مهم منابع انساني در سازمان و ارتباط آن با استراتژي کلي سازماني درک شود. تا زماني که بين مديريت ارشد و واحدهاي منابع انساني ارتباط دوستانه اي وجود ندارد، هيچ يک از دو طرف انگيزه‏اي براي تغيير اين منظر نخواهند داشت.

منبع:
Robyn A. Berkley; Teaching Guide for “ Why We Hate HR”; SHRM; 2006.