مديريت تنوع؛
منبع جديد مزيت رقابتي

اسماعيل شاه ­طهماسبي
Shahtahmasbi_esmail@yahoo.com
ناهيد امراللهي
amrolahi_2000@yahoo.com
ابوذر غلامعليزاده
golamalizadeh@gmail.com

چكيده

با همه عدم اطمينان­‌هاي موجود در مورد اتفاقهاي آينده، مي­‌توان در مورد تنوع نيروي کاري در آينده اطمينان داشت، به گونه‌اي که پيش بيني مي­‌شود نيروهاي انساني را به گونه‌اي وسيع، گروه­هاي اقليت؛ مثل زنان، مهاجران و اقليت­هاي نژادي و قومي تشکيل خواهند داد (Kersten, 2000). با اين پيش فرض­ و با توجه بر اينکه سرزمين ايران در مقوله تنوع قومي و زباني در جهان از نظر تنوع قومي با 24 درصد همانندي، در رتبه شانزدهم است(افتخاري، 1379)؛ در اين مقاله سعي شده با رويکردي بسيار جديد، به تنوعهاي فردي در سازمان بها داده ­شود و قوميت به عنوان يکي از اين فاکتورها و به­ خاطر پررنگ بودن نقش آن در تاريخ ايران و به تبع آن در سازمانهاي ايراني، بيشتر مورد نظر قرار گيرد؛ به گونه­‌اي که بعد از تعريف مفاهيم تنوع و مديريت تنوع و توجه به پيامدهاي آن در سازمان، به بررسي قوميت در ايران و جهان و الگوهاي سياست­گذاري در مورد آن پرداخته ­و در ادامه به الگوي مديريت تنوعِ اثربخش ويلبورن (Wilborn) به عنوان الگوي مرجع در اين زمينه مي­‌پردازيم. اين الگو با رويکردي عملياتي و با استفاده از داده­‌هاي فردي کارکنان، شرايط تنوعِ فردي و سازماني و توجه به تنوع قومي در سازمان، به بهينه­ شدن ستاده­‌هاي کارکنان و هم جهت کردن هدفهاي فردي و سازماني به ويژه در سازمانهاي ايراني، کمک مي‌کند.

مقدمه
همان‌گونه که اشاره شد، تنوع در نيروي کار، يکي از محتمل‌ترين اتفاقهايي است که در آينده سازمان نقش خواهد داشت. اين مسئله در ايران به خاطردلايل متفاوتي، چون وجود ريشه‌­هاي قومي فراوان ، حضور گسترده زنان به عنوان اقليت­هاي کاري گذشته و نيروهاي تحصيلکرده آينده ، مهاجرت افراد بومي از روستاها به شهرهاي صنعتي و شکل‌گيري ساختارهاي سازماني فرامنطقه‌‌اي، به صورت روشني فراگيرتر خواهد بود؛ علاوه بر همه اين مسائل يکي از الزامات توسعه در جمهوري اسلامي ايران براي تحقق سند چشم‌‌انداز بيست­‌ساله، تکيه بر همبستگي ملي و مشارکت عمومي و يافتن راهکارهاي مناسب براي همگرايي قوميت، مذاهب، اقليتها و گروه‌هاي مختلف عنوان شده (اسلامي، 1385) ، اين هدف به گونه چشمگيري اهميت توجه به تنوع قومي و گروه­هاي اقليت را در جامعه و به ويژه در سازمان- به عنوان يکي از موثرترين نهادهاي اجتماعي در شکل­‌گيري فرهنگ اجتماعي- بالا مي­‌برد. در اين مقاله سعي بر اين است که با نگاهي نو از دريچه تنوعِ نيروي انساني در سازمان و تبيين الگويي عملياتي براي اجراي اين نگاه، به نهادينه شدن تفکر مديريتي با توجه به تنوع­ فردي کارکنان سازمان و همراستا شدن هدفهاي فردي و سازماني به عنوان متعالي­‌ترين هدف سازمان کمک شود. از اين رو مفاهيمي، مانند: تنوع، مديريت تنوع تشريح و قوميت در ايران و جهان مورد بررسي قرار گرفته، در انتها براي تفسير الگوي نهايي در مورد مديريت تنوع اثربخش، از الگو­هاي ديگري استفاده مي‌‌شود.

مباني نظري
در اين بخش بيشتر به مفاهيمي مانند تنوع و مديريت تنوع و نيز پيامدهاي آن درسازمان پرداخته مي‌­شود و به خاطر ديد قوميتي در اين مقاله، مباحثي مانند تعريف قوميت و بررسي آن در ايران و جهان و نيز الگوهاي سياست­گذاري در اين زمينه، مورد بررسي قرار مي­‌گيرد.

1. تنوع
1-1. تعريف تنوع و تاثيرهاي آن
در انگليسي از تنوع (Variety) براي بيان ويژگيهايي که چيزي را از چيزهاي ديگر جدا مي­‌کند، استفاده مي­‌شود. در فارسي نيز تنوع (با ريشه عربي) به معناي گونه‌‌گون شدن و يا بودن است كه در فارسي به گوناگوني مشهور است، (صالحي اميري، 1385 : 41). از نگاه مديريتي مشخصه‌‌هاي ايجاد کننده تنوع بسيار پيچيده­‌اند. لُدن و روزنر اين تفاوتها را در دودسته تقسيم مي­‌کنند: 1. مشخصه‌­هايي که قابل کنترل نيستند و در ذات افراد هستند، مثل: جنس، سن و نژاد؛ 2. مشخصه­‌هايي که قابل کنترل‌اند، مثل: تجربه، درآمد و وضع تاهل. در سالهاي اخير گستردگي معناي تنوع از واژه تفاوت گذشته و بر معيارهاي جديد و چالش برانگيزي دست گذاشته است . در اين راستا گريکس و لو اشاره مي­‌کنند که تعريف تنوع بايد گستره وسيع­تري را در بر گيرد. تنوع فقط شامل: تفاوت در سن، نژاد، جنس، توانايي جسمي، نوع جنسيت، طبقه اقتصادِ اجتماعي، دين، تحصيلات، منطقه اصالت و زبان نمي­‌شود، بلکه بايد مواردي، مانند: تفاوت در تجربه‌هاي زندگي، موقعيت خانوادگي، شخصيت، وظايف کاري، جايگاه سلسله مراتبي و مشخصه­‌هاي ديگري را نيز که به جنبه فردي شکل مي­‌دهد، در بر گيرد. شركت فورد تنوع را اين­گونه تعريف مي‌­کند: «‌تنوع در نيروي کار شامل تمام تفاوتهايي مي‌شود که هريک از ما را يک فرد واحد مي‌­سازد، مثل: فرهنگ، قوميت، مليت، سن، دين، ناتواني، جنس، تحصيلات ، عقيده و تمامي تفاوت­هايي که در هر نيروي کاري مشاهده مي­‌شود»(Edwin, 2001: 26).
در مورد تاثيرهاي تنوع بر گروه در شرايط سازماني، مباحث زيادي وجود دارد، اما به طور خلاصه نماي (شکل 1) را براي اين منظور مي­‌توان بيان کرد.

1-2. مديريت تنوع
شناخت مفاهيم، تنوع و توجه بيشتر به اين مفهوم مي­‌تواند موجبات مديريتي در خور آن را هموار سازد. به همين منظور براي مديريت موثر کارکنان متنوع در آينده، مطالعات بايد حساسيت به جنبه‌­هاي عمومي، مثل نگرشها، ارزشها، رهيافت‌هاي حل مسئله را بيشتر کنند و کارهاي عمومي را توسعه دهند. مديريت تنوع، فقط درمورد مديريت يک حساسيت شخصي و مهارت عمومي در مسير تجربه‌هاي پيچيده نيست؛ بلکه يک روش قدرتمند براي ترغيب مطالعات به مفهوم­‌دهي ساختارمند به چالشهاي نگرش جمعي و فهم آنها به وسيله ارتباط اطلاعات جديد، با تجربه‌هاي شخصي است (اسميت، 1377). ‍‍‍‍‍‍« شواهد نشان مي­‌دهند كه مديريت تنوع، برعکس خيلي از برنامه‌­ها که در اجرا به مذاق بسياري خوش نمي‌­آيد، در سازمانها به عنوان مفهوم موفق و جذاب براي مباحثي چون جنسيت و قوميت مورد توجه قرار گرفته است. اين شرکتها ، براي زنها و گروه­هاي اقليت بسيار جذاب هستند؛ چرا که در محيطي كه اصول مديريت تنوع رعايت مي شود، فرصت‌هاي مساوي براي همه ايجاد مي شود. پژوهشهاي ان جي و بروکس با دانش ­آموزان ام بي اِي انتاريو به گونه شفاف نشان داد که اين برنامه مي‌‌تواند بين ارزشهاي فردي و سازماني همگرايي ايجاد کند؛ همين پژوهشها نشان داد که بسياري از افراد که با چنين مديريتي کار مي­‌کردند، سازمان را بالاتر از شغل خود قرار مي‌­دادند»(منبع شماره 9). توماس بيان مي­‌کند که: « به طور کلي مديريت تنوع به توانايي شرکت در فعاليتهاي استخدام، حفظ و تسهيل روابط کاري ميان افراد با يک زمينه متفاوت برمي­‌گردد» (Miller, et.al,1999). نهضت مديريت تنوع، منجر به تغييرهاي مثبتي شده، که سازمان را به گونه داوطلبانه در يک فرايند طراحي و انتقال فرهنگي، به طور سيستماتيک و در راستاي حذف هرگونه محروميت درگير مي­‌کند. اين توسعه، همراه با تغييرهاي کلي در وضعيت سياسي منجر به تغيير بسياري از قوانين دولتي نسبت به دهه گذشته شده است (منبع شماره 9). به طور کلي به گفته ميليکن و مارتينز « تنوع به صورت يک شمشير دو لبه ظاهر شده که اگر خوب مديريت شود، فرصت را براي خلاقيت و نوآوري ايجاد مي­‌کند. از طرف ديگر اگر مديريت مناسبي نداشته باشد، احتمال کلي مي­رود که اعضاي گروه ناراضي شوند و هويت هدفهاي سازماني و گروهي از بين برود»(Waters & Vang, 2005).

البته بايد اشاره کرد که قبل از مفهوم مديريت تنوع اصطلاحات و مفاهيم ديگري براي رفع تبعيض مورد توجه بوده‌­اند ولي مديريت تنوع از چندين نظر با مفاهيم قبلي متفاوت است:
الف. از يک انتقال سيستماتيک به جاي تاکيد يک طرفه روي جذب و انتخاب به روش­هاي قبلي حمايت مي­‌کند؛ يعني توجه به برنامه­‌ريزي­‌هاي سه تا چهارساله مورد نظر است که برنامه‌­ريزي کارورزي گسترده روي ايجاد سيستم متمرکز و همکاري و نظارت را شامل مي‌­شود.
ب. مديريت تنوع، مسئله­‌اي ظاهري با يک بار منفي و با فشار خارجي نيست، بلکه با بار مثبت و با يک نيروي داوطلبانه توسط بخشي از سازمان انجام مي­‌شود.
ج. مديريت تنوع، با حمايت اقتصادي روبه رو است تا با مباحث قانوني؛ چرا که سازمان را قادر خواهد ساخت در موقعيت رقابتي بازار نيروي کار، با به دست آوردن کارمنداني بهتر و نگهداري کارکنان شايسته به بهره‌­وري بيشتري نائل شود. از نگاه ديگر، مديريت تنوع يک هدف نيست که نياز به ابزار ديگري براي رسيدن داشته باشد، بلکه خود ابزاري است که براي رسيدن به هدفهاي ديگر مورد نياز است، از همين رو اگر جذابيت مديريت تنوع در مقابل جذابيت هدفهايي چون اثربخشي قرار بگيرد، مي‌­تواند مشکل‌­ساز باشد.
د. مديريت تنوع يک کار همه جانبه و همه­‌گير است که اين نکته را در تعريف آن نيز مي­‌توان دريافت به گونه‌اي که در تعريف تاکيد دارد که هدف از آن ايجاد يک محيط مطلوب و سودمند براي همه و نبود آزار حتي براي يک نفراست(Kersten, 2000) .
اجماع عمومي دانشمندان علوم رفتاري در مديريت تنوع بر چهار نکته اصلي است:
1. محوريت با افرادي باشد که در جامعه به نيکي شناخته مي­‌شوند؛
2. ايجاد تغيير در رويه­‌هاي استاندارد براي پاسخگويي به تفاوت دراصول فردي؛
3. عمل در راستاي پيش‌برندگي کسب و کار باشد و نه فقط داشتن خواسته‌­هاي اخلاقي و اجتماعي؛
4. يک عمل مدبرانه­ فراتر از اصلاح عدم تعادل که گرايش به تغيير فرهنگ و سياستهاي برابري اصالت طلبانه باشد.
مباحث کلاسيک دو رهيافت براي مديريت تنوع در نظر مي‌­گيرد:
1. رهيافت ليبرالي که روي قضاوت اجتماعي تمرکز دارد؛ يعني روندهاي اخلاقي که با همه يکسان برخورد مي­‌کند.
2. رهيافت راديکالي که تمرکزآن بيشتر روي توزيع مناسب مزايا براي رسيدن به درآمد مساوي است(Bajawa & Woodall, 2006).

1-3. مديريت تنوع، پيامدها و چالشها
هر رويدادي به خودي­ خود داراي نتايجي است. مفهوم مديريت تنوع نيز از اين حيث مستثني نيست. در ادامه به برخي از اين پيامدها اشاره مي­‌کنيم.
نخستين پيامد را مي­‌توان در اهميت يافتن مديريت منابع انساني نسبت به مديريتهاي ديگر سازمان و عوامل تمايزهاي انساني، در سازمان دانست. همين امر راه را براي توجه انساني به منابع انساني موجودِ سازمان باز كرده، عامل جنسيت و قوميت را که تاکنون موجبات تبعيض و تهديد در سازمان مي­‌شده، به عوامل فرصت­‌زاي سازمان تبديل مي­‌کند (منبع شماره 9). در تصديق اين امر،(جدول1) نشان­‌دهنده ابزار مديريتي از نگاه مديريت منابع انساني است که در راستاي رسيدن به نتايج موردنظر مديريت تنوع کمک مي­‌کند.
دومين پيامد آن را مي‌­توان هجمه ناگهاني کتابها، آيين نامه­‌هاي کارورزي، موارد تمريني و ايجاد مشاوره­‌هاي تنوع براي کمک به رفتار سازمان در برابر تنوع ايجادشده دانست، که همين امر هزينه زيادي را از سوي شرکتهاي صنعتي در بر داشته­ است، گوشه‌­اي از آن ­را در (جدول2) مي‌­بينيد.
سومين نتيجه را مي­‌توان مزيت رقابتي آن در بيشينه­‌شدن برگشت سرمايه انساني دانست که همين امر خلاقيت و نوآوري، انعطاف و پويايي سازمان را موجب مي‌‌شود. در اثبات اين امر مي­‌توان به پژوهشهاي رايت و همکارانش اشاره كرد که در آن به مقايسه نرخ بازگشت سهام سازمانهايي که در مديريت تنوع، سرمايه­‌گذاري کرده‌اند و آنهايي که اين امر را انجام نداده­‌اند پرداختند و دريافتند که اين سازمانها هم سود قابل ملاحظه‌­تري را داشته­‌اند و هم در جذب و نگهداري نيروي کارِ هوشمند براي بقاي سازمان موفقيت داشته‌­اند. البته تمام اين مزيتها همراه با فرايندهايي مثل افزايش تعارضهاي بين فردي، مشکلات ارتباطي، بالا رفتن سطح استرس، کاهش سرعت تصميم­‌گيري و اجرا همراه است(Bajawa & Woodall, 2006).
در مورد چالشهاي مديريت تنوع، مي‌توان به اين موارد اشاره کرد:
1. تعريف کلي از تنوع: يکي از بزرگترين چالشهاي مديريت تنوع، تعريف دقيق تنوع است.
2. عدم اطمينان از آغاز طرح تنوع: آغاز طرحهاي تنوع هميشه با مقاومت نيروي کار و برخورد احساسي با آن روبه‌رو است که موجب کندشدن روند اجرا و همچنين ترس از اجراي آن مي­‌شود.
3. الزام قانوني يا مزيت رقابتي: برخي اجراي مديريت تنوع را در محدوده­ پاسخگويي به الزامات قانوني کافي مي‌دانند، در حالي که توجه به مديريت تنوع به عنوان ابزاري براي رسيدن به مزيت رقابتي، مي‌‌تواند اثرهاي بيشتري را بر سازمان داشته باشد.
4. مديريت همگن: اداره شدن سطوح بالايي سازمان توسط افرادي با نگرش، قوميت يا ويژگيهاي خاصِ يکسان، موجب مي­‌شود که حرکت و رسيدن به سمت مديريت تنوع، با ذهنيتِ خارج شدن اداره سازمان از حالت همگوني همراه باشد. (Waters & Vang,2005:19)

2. قوميت
2-1. تعريفها و ويژگيها
تحول مفهوميِ قوميت (Ethnicity) امكان حمل معاني كاملا متفاوتي را فراهم آورده كه امروزه بسيار دور از ذهن مي‌نمايد؛ مثلا يكي از چاپهاي فرهنگ انگليسي آكسفورد، قوميت را معادل با موهومات كفرآميز آورده و در فرهنگ جهاني وبستر به غير مسيحيان و غير كليميان اطلاق­ شده است(افتخاري، 1378) . در تعريف امروزي قوميت، ابتدا به مفهوم هويت قومي(Ethnic Identity) مي‌پردازيم و سپس به تعريفهايي كه از قوم و قوميت شده، اشاره مي­‌كنيم. در تعريف هويت قومي آمده: « مجموعه خاصي از عوامل عيني و ذهني فرهنگي و اجتماعي و عقيدتي و نفساني است كه در يك گروه انساني متجلي مي‌­شود و آن را نسبت به ديگر گروه­ها متمايز مي­‌سازد؛ زيرا كه اين هويت بايد با واقعيت همان گروه منطبق باشد» (الطائي، 1382: 16)؛ در تعريف قوم بايد گفت:« با توجه به قوميت؛ قوم يك گروه انساني- نژادي است كه از زبان و فرهنگ و روش زندگي و خواستهاي گروهي ويژه‌­اي، در چارچوب يك شاخه بزرگ نژادي، برخوردار است، به گونه اي كه حتي از ديگر گروه­هاي نژادي خود قابل تشخيص و تفكيك مي­‌شود؛ به همين دليل گاهي همين گروه قومي به معني گروه ملي يا معادل آن در مي­‌آيد»(الطائي، 1382: 158).
با توجه به تعريفهايي كه از مليت مي­‌شود - جمعي از انسانها كه فرهنگي عمومي و توده‌­اي و سرزميني مخصوص به خود دارند – مي­‌توان در تمايز و ارتباط بين ملت و قوميت بايد گفت كه:
1. ملتها اغلب پديده­‌هايي مدرن­‌اند؛
2. اقوام در تمام زمانها وجود داشته و ماندگار مانده‌اند؛
3. بسياري از ملتها بر بنياد اقوام موجود شكل گرفته و الگوي قوميِ ملت، امروزه به شدت تاثير گذار است؛
4. ملتهايي كه بنيان قومي فراگير نداشته باشند، در قوام بخشيدن به خودآگاهي ملي و يكپارچگي ملي مشكلاتي بزرگ خواهند داشت(اسميت، 1379).
با توجه به همين تعريفها مي‌­توان مهمترين ويژگيهاي يك قوم را در موارد زير خلاصه كرد:
1. نياكان مشترك واقعي يا باور به نياكاني اسطوره­اي؛
2. نام مشترك؛
3. سرزمين مشترك؛
4. زبان مشترك؛
5. فضاي مشترك زيستي؛
6. رسوم و آداب مشترك؛
7. ارزشهاي مشترك
8. احساس تعلق به يك گروه واحد(برتون، 1380: 235).

2-2. تنوع قومي در جهان
تقريبا سي و پنج سال پيش والتركانر يادآور شد كه از مجموع 132 ملت – كشورهاي جهان در آن زمان – فقط دوازده‌­تاي آنها به طور قطع از نظر قومي همگن بوده، بقيه کشورها با ميزان متفاوت همگوني روبه‌رو بوده‌­اند. علاوه بر اين تقسيمات، توجه به عوامل اصلي ايجاد كننده اين پراكندگي، مثل تنوع زيستي و تنوع زباني در يك كشور مي­‌تواند جالب باشد.

2-3. تنوع قومي در ايران
اما سرزمين ايران، در مقوله تنوع قومي و زباني در جهان با 24درصد همانندي، در رتبه شانزدهم است. بنابر نظر مستند، مسئله خلقها و مليتها در ايران به صورت نظري، نخستين بار توسط كمونيست­ها مطرح شد و بعدها نيز ايران­ شناسان شوروي 29 مليت گوناگون در ايران كشف كردند. توجه به جزئيات در اين امر،بهانه­‌اي بود تا تحليلگران مدعي شوند كه تنوع قومي در ايران، يك بحران است.
اگر چه ايران داراي اكثريت 60 درصديِ فارسي زبان است؛ اما وجود شش قوميت عمده در درون اين واحد ملي، مي‌تواند جاي تامل و بررسي داشته باشد كه به اين امر به طور خلاصه در (جدول 3) اشاره­شده­ است.

3. الگوي مديريت تنوع اثربخش
همان‌گونه که در (شكل 2) مشهود است، قوميت و تنوع فرهنگي به عنوان فاکتورهاي تنوع در نظر گرفته­ شده ­است و با اضافه شدن به داده­‌هاي فردي و قرار گرفتن در شرايط سازماني به ستاده­‌هاي فردي منتج مي­‌شوند. اين الگو با توجه به مسائل قومي و فرهنگي، يکي از ايده‌آل‌ترين الگو­هاي قابل اجرا در سازمانهاي ايراني است.

نتيجه گيري
شايد اگر بخواهيم مهمترين هدف مديريت منابع انساني در سازمان را بيان کنيم، بهترين مسئله که بيانگر چنين هدفي باشد، يکي کردن جهت هدفهاي فردي و سازماني است. اين مهم به دست نمي‌­آيد مگر آنکه مدير به تفاوتهاي فردي تک تک کارکنان به چشم يک فاکتور مهم نگاه کند. هرگاه مدير، عينکي اين چنين بر چشم بزند با دنياي جديدي در رويارويي با کارکنان خود آشنا مي­‌شود. يکي از اين فاکتورهاي تنوع نيروي انساني که کشور ما نيز پتانسيل زيادي در آن دارد، قوميت است. بر همين اساس در اين مقاله با هدف اعتلاي سرمايه­‌هاي انساني و با استفاده از همراستا کردن هدفهاي فردي و سازماني افراد، به مفهوم و الگوي نابي روي آورديم که بهترين ابزار براي برآورده کردن اين هدف در سازمانهاي ايراني محسوب مي‌­شود، در اين مقاله سعي بر آن شد تا مفاهيمي، چون: تنوع، مديريت تنوع و قوميت به صورتي کاملا مختصر تشريح شود، سپس الگويي از ويلبورن ارائه شد. اين الگو به خاطر توجه به مفهوم قوميت و تنوع فرهنگي در افراد سازمان- با توجه به شرايط سازمانهاي ايراني- مي­‌تواند الگويي راه­گشا در کاهش شکافهاي فردي و سازماني در مسئله هدفها باشد. به طور کلي مي­‌توان گفت كه اين الگو به خاطر توجه به عامل قوميت، يکي از اجرايي‌ترين الگو­هاي اثربخش در زمينه جهت­‌دهي به هدفهاي سازماني و فردي، براي سازمانهاي ايراني است.

منابع
1. Kersten. Astrid,(2000), Diversity management. Dialogue. Dialectics and Diversity, Journal of Organazation Change Management, Vol. 13 No. 3, pp 235- 248.
2. افتخاري. اصغر: ظرفيت طبيعي امنيت، فصلنامه مطالعات راهبردي، پيش شماره دوم ، (1379).
3. اسلامي، عليرضا: قوميت و ابعاد آن در ايران، نشريه علوم سياسي، شماره 34، ص 211-195، (1385).
4. صالحي اميري، سيد رضا: مديريت تنوع قومي مبتني بر سرمايه‌­هاي اجتماعي، فصلنامه راهبرد، شماره 40، ص 50-37، ( تابستان1385).
5. Edwin. Mercy Fuawaa,(April 2001), Diversity Management: Successful Strategies for Implementing Diversity Plan for the 21st Century, P.H.D Thsise, University of Sarasota, Florida.
6. C.Waters, Mary and M. Vang, Zoua.(‌October 2005). The challenges of immigration to race based diversity policies in the united states. The conference on the art of the state III-diversity and canada`s Future. Montebello, Quebec, Canada.
7. Kochan, Tomas. Bezrukova, Katerina. Ely, Robin.(November 2002) The effect of Diversity on business performance: Report of the diversity research network.
8. اسميت، آنتوني: منابع قومي ناسيوناليسم، فصلنامه مطالعات راهبردي،پيش شماره1،(1377).
9. None name, (2006), When the rhetoric doesn’t match the reality: equality and diversity in recruitment and retention of staff, Human Resource Management International Digest,Vol 14 No. 3.pp 29-33.
10. Miller. Gloria. E, and Rowney. Julie I.A,(1999), Workplace Diversity Management in a Multicultural Society, Woman in Management Review, Vol 14. No 8. pp307-315.
11. Bajawa. Asma, and Woodall. Jean,(2006),Equal Opportunity and Diversity Management Meet Downsizing: a case study in the UK airline industry, Employee Relations, Vol. 28, No 1.
12. Bogaert, Sandy and Vloeberghs Daniel.(2005). Differentiated and Indivitualized Personnel Management: Diversity Management in Belgium, European Management Journal, Vol. 23, No. 4, pp. 483-493.
13. Lubove, S. (1997, December). Damned if you do, damned if you don’t. Forbes
pp. 126-130.
14. افتخاري.اصغر: ظرفيت طبيعي امنيت: مورد مطالعاتي قوميت و خشونت در ايران، فصلنامه مطالعات راهبردي، شماره 5و 6، ص 62-25، (پاييز و زمستان 1378).
15. تاپر. ريچارد. اِل، ترجمه. حسينيون. سيد ابوالقاسم، جلالي. عباس،(بي­سال)، قوميت، جايگاه و معناي آن در مردم­شناسي ايران و افغانستان. فصلنامه تحقيقات جغرافيايي، شماره50و49.ص 174-149.
16. الطائي، علي: بحران هويت قومي در ايران، چاپ دوم، نشر شادگان، تهران.
17. اسميت، آنتوني دي. اسميت،( تابستان 1379)، فرهنگ، اجتماع و سرزمين: سياست­ قوميت و ناسيوناليسم، ترجمه قيصري، نورالله، فصلنامه مطالعات ملي، شماره 4، ، ص 211-179.
18. برتون. رولان، (1380)، قوم­شناسي سياسي، ترجمه فکوهي. ناصر، چاپ اول، نشر نيف، تهران.
19. ميسون،تي ديويد، قوميت و سياست، واحد ترجمه، نشريه مطالعات راهبردي، شماره1 (پيش­شماره) ، ص 147-125.
20. Walter Conner(1972), National Building or Nation Destroying?, World Politics, No. 24, pp. 31-55.
21. صباغ ­پور. علي اصغر: (بي سال) جهاني شدن، حاکميت و تنوع قومي در ايران، فصلنامه مطالعات ملي.شماره 11.ص166-143.
[23]. حق­ پناه، جعفر،(1378)، قوميت­ها در ايران راهبردها و راهکارها، انتشارات پژوهشکده مطالعات راهبردي.
22. .Wilborn, LaChelle Rachel.(May 1999). An investigation of the relationships between diversity management training involvement with personal inputs, and personal outputs of managers in the lodging industry. Dissertation for the doctor of philosophy in hospitality and tourism management. Black sbourg, Virginia.

_ اسماعيل شاه طهماسبي: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت در دانشگاه تربيت مدرس
_ _ ناهيد امراللهي: كارشناس ارشدمديريت دولتي و كارشناس بخش توسعه منابع انساني استانداري يزد
_ _ _ ابوذر غلامعليزاده: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت در دانشگاه تربيت مدرس