معرفي
خانم ليندا گراتن، يكي از صاحب‌نظران و متفكران حوزه استراتژي منابع انساني، در عصر حاضر است. او از مدرسه كسب و كار لندن، دكتراي مديريت دارد و سالهاست در همانجا مشغول تدريس و تحقيق است. گراتن، صاحب هفت كتاب و دهها مقاله است. برخي مقاله‌هاي او جوايزي را از آن خود كرده‌اند؛ ازجمله جايزه سال 2002 بهترين مقاله از سوي دانشگاه MIT. كتاب استراتژي زنده او، به بيش از 15 زبان ترجمه شده و توسط مديران آمريكايي به عنوان يكي از مهمترين كتابهاي سال شناخته شده است. ليندا گراتن در دهه اخير مشاوره‌ها و پژوهشهاي بسياري درشركتهاي بزرگي، مانند: نوكيا، اچ پي، شل، رويال بانك اسكاتلند و سيتي بانك انجام داده است. او در سال 2007 رتبه 19 از پنجاه متفكر برگزيده روزنامه تايمز را به دست آورد و جزء 50 متفكر تراز اول حوزه مديريت، شناخته شد.

دورنماي فكري
دغدغه اصلي ذهن ليندا گراتن در تحقيق استراتژيهاي منابع انساني سازمانها، آن است كه چگونه مي توان از راه همكاري تيمي بين افراد، انرژي و اشتياق آفريد و محيط كاري را براي رسيدن به هدفهاي سازمان سرشار از انرژي ساخت. او براي بيان ديدگاه خود از استعاره محيط سرشار از انرژي (Hot Spots) كمك مي‌گيرد. اين محيط ممكن است دريك تيم، واحد، بخشي از شركت و يا تمامي شركت شكل گيرد. او مي گويد شما وقتي در يك محيط سرشار از انرژي هستيد، همواره آن را درك مي كنيد.
در حقيقت شما احساس مي كنيد انرژي دريافت كرده ايد و زنده هستيد. در ذهن شما اميد فوران مي كند و افراد اطراف شما در هيجان و اشتياق شما شريك مي شوند. اين انرژي، درخشنده، نوراني و مشهود است. در اين حال شما و ديگران مي فهميد كه گرم شده ايد و مي توانيد ارزش افزوده بيافرينيد. در اين محيط، ديدگاهها و ايده‌هاي ديگران به ديدگاههاي شما گره مي خورد و از اين چشمه، ايده‌ها و نوآوريهاي جديد مي جوشد.
زماني كه با ديگران كار مي كنيم و قلباً احساس هيجان و ثمربخشي داريم، در چنين محيط سرشار از انرژي قرار گرفته ايم. اين محيط بين سازمانها نيز پديد مي‌آيد و آن هنگامي است كه آنها با به كارگيري و استفاده از دانش خود، ناشناخته‌ها را مي‌كاوند و انرژي مي گيرند. چنين محيط‌هايي براي سازمان ارزش خلق مي كنند. البته در بيشتر شركتها و در بيشتر زمانها، ايجاد چنين محيط‌هايي با ناكامي روبه‌رو مي شود. 80 درصد ارزشهاي پيش بيني شده ناشي از ادغامها و تصاحبها به منصه ظهور نمي‌رسند. سه چهارم همكاريهاي مشترك، پس از سرآمدن مرحله ماه عسل به جدايي مي انجامند_ محيط كاري خشك سراسر رقابتي كه در آن گل دوستي نمي‌رويد، يكي از منابع اصلي تنش كاري و از دلايل جداشدن كاركنان مستعد از سازمانهاست. محور موفقيت ادغامها و همكاريهاي مشترك و ارائه محصولات جهاني و توليد محصولات جديد، همين محيط‌هاي سرشار از انرژي است و اين زماني است كه ما مي‌خواهيم و مي‌توانيم در سازمان براساس مهارت‌هايمان، همكاري كنيم؛ زماني كه انرژي و هيجان ما در پرتو شعله يك چشم‌انداز روشن شعله‌ور مي شود، زماني كه روابط مثبت با همكاران، منبع رضايت عميق مي شود و اين همه دلايل محكمي مي شوند بر ماندگاري ما در سازمان و ترك نگفتن سازمان.
گراتن بر اين باور است كه محيط‌هاي سرشار از انرژي پديده‌اي پيچيده است و فهم آن مستلزم دانستن مؤلفه‌هاي گوناگون روانشناختي تا اقتصادي است. او فرمول خاصي براي اين محيط‌ها پيشنهاد مي‌دهد:

هريك از سه عامل نخست برهم تاثيرمتقابل دارند و نبود يكي از اين سه مؤلفه، به شدت انرژي پتانسيل محيط را كاهش مي دهد. ظرفيت اين انرژي پتانسيل به ظرفيت بهره‌دهي افراد در محيط سرشار از انرژي بستگي دارد.

گراتن در توضيح ذهنيت مشاركت‌جويانه مي گويد: ظرفيت نوآوري از هوش، ديدگاه و خود افرادي ناشي مي‌شود كه با همديگر كار مي كنند. انرژي موجود در يك محيط سرشار از انرژي اساسا تركيبي است از انرژي فردي به اضافه انرژي‌ كه از روابط افراد توليد مي‌شود. محيط‌هاي سرشار از انرژي پديد مي آيند، چون افراد مايلند و مي‌توانند با هم همكاري كنند. در اين روابط مشاركت‌جويانه مهيج است كه سوخت تبادل دانش و ديدگاهها فراهم شده، آتش محيط شعله‌ور و نوآوري خلق مي شود. محيط سرشار از انرژي، جمع همه سرمايه فكري افراد درون آن است، اما انرژي متصاعد شده از آن، به دليل سرمايه هيجاني است. اين ديدگاه هيجاني است كه نقش حياتي در خودآگاهي دارد. بنابراين انرژي يك محيط سرشار از انرژي، جمع ساده سرمايه فكري و هيجاني همه افراد شركت كننده در آن نيست. تاثير در اينجا تركيبي است و نه عددي. تاثير، تركيبي ناشي از روابط بين افراد است كه مي توان آن را سرمايه اجتماعي محيط ناميد. اين سرمايه نشان دهنده عمق و حد روابط در يك محيط سرشار از انرژي است.
هنگامي كه اشتراك دانش صورت مي‌گيرد و افراد چيزي از ديگران ياد مي‌گيرند، سرشار از انرژي و هيجان مي‌شوند؛ اگر اين محيط شكست بخورد، اين سه جنبه پتانسيل انساني به سرعت ضعيف مي‌شوند. افراد علاقه خود را از دست مي‌دهند و باور نخواهند كرد كه مي‌توانند ياد بگيرند و پيشرفت كنند.
ليندا گراتن در اينجا استعاره ديگري را به كار مي گيرد و مي گويد: اگر اين انرژي فروكش كند و آن انرژي و حرارت محيط سرد شود، محيطي مرده (Freeze) شكل مي گيرد. چه بسا دربخشي از يك سازمان فعاليتهاي روزانه به گونه‌اي مشاركت‌جويانه، چالشي و مهيج انجام شود و انرژي درون يا بين افراد شعله‌ور شود و محيطهاي سرشار از انرژي پديد آيند و در بخش ديگري از سازمان وضع به روال معمول باشد (Business As Usual) و در بخشي ديگر محيط‌هايي مرده تشكيل شود.
به نظر گراتن، فروريختن مرزها براي خلق ارزش از راه نوآوري، امري حياتي است. حد فروريختن مرزها در روابط درون محيط‌هاي سرشار از انرژي، بستگي به قوت و استحكام آن دارد. برخي روابط درون گروه است و برخي روابط با افراد بيرون گروه، در واحدهاي ديگر يا حتي در شركتهاي ديگر است. در اين حالت، استحكام مرزها بيشتر است. ارزشهاي خلق شده از راه نوآوري زماني در محيط‌هاي سرشار از انرژي بيشتر مي شود كه افراد بتوانند دانش و مهارت و ديدگاهها و ايده‌هاي خود را هر چه بيشتر با افراد درون گروه يا بيرون گروه، به مشاركت بگذارند. نوآوري در يك محيط سرشار از انرژي وقتي رخ مي نمايد كه ايده‌هاي جديد از افراد، گروهها و نهادهاي مختلف با هم جمع شوند؛ آن هم افرادي در مسافتهاي دور و متفاوت با هم.
ذهنيت مشاركت‌جويانه و فروريختن مرزها، انرژي نهان در سازمان را فراهم مي آورد. براي آزاد شدن اين انرژي نهان يك نقطه احتراق وجود دارد. وجود يك چشم‌انداز يا هدف هيجان‌انگيز، مي تواند اين نقطه را مشتعل سازد.
اين سه مؤلفه با هم مي توانند انرژي و هيجان خلق كنند. براي اينكه اين انرژي به سمت خروجي‌هاي موثر هدايت شود، به مؤلفه چهارم، يعني ظرفيت بهره‌دهي نياز است. اين ظرفيت، حدي است كه اعضا در محيط سرشار از انرژي قادرند با هم به يك شيوه موثر كار كنند. اين امر مستلزم كسب مهارتهايي در گفت‌وگو، حل تعارض و ايجاد تعهد به همراه ظرفيت اعضاي محيط، براي خلق يكپارچه يك صداست.
خلاصه سخن گراتن آن است كه وقتي انرژي فوق‌العاده پديد مي آيد، محيط سرشار از انرژي شكل مي گيرد و آن زماني است كه افراد از درون و بيرون سازمان بتوانند با يكديگر مشاركت كنند. وقتي اين انرژي و هيجان ناشي از آن شعله‌ور و آزاد مي شود قدرتي مي آفريند كه تيمها را به سمت هدف مي راند. انرژي موجود در يك محيط سرشار از انرژي، مي تواند سوخت نوآوري باشد كه به سرعت باعث توفيق سازمان مي شود و اطمينان مي‌آوردكه بهترين ايده‌ها و عملها در بهبودهاي موثر به مشاركت گذاشته مي شود و بنابراين سازمان از اين راه همواره رقابتي باقي مي ماند.

درونمايه فكري
تعادل بين ارزش مداري و واقع بيني
ليندا گراتن بر اين باور است كه يك رهبر منابع انساني، مي‌تواند نقش و تاثير مهم و پايداري بر سلامت يك سازمان داشته باشد. براي اين كار اما، آنها بايد يك تنش بنياني را مديريت كنند. او مي‌گويد: رهبران بزرگ منابع انساني كه من ديده‌ام، پيوسته در كار، عمل و اقدام و مديريت دو مولفه كاملا مختلف هستند و مي‌توانند تنش بين اين دو مولفه را مديريت كنند. نخستين مولفه كه اساسا فردي است، به باورها و رفتارها برمي‌گردد؛ يعني به ارزشها و مسيري كه آنها زندگي روزانه خود را براساس آن مي‌گذرانند. او اين مولفه را ارزش‌مداري نام مي‌نهد. بر خلاف مولفه نخست كه مبتني بر ارزش است، مولفه دوم مبتني بر واقعيت است و او آن را واقع‌بيني مي‌نامد. اين مولفه به تعيين چشم‌انداز و ديدگاه درباره جهت شركت و تنظيم عملكرد برمي‌گردد.
او مي‌پرسد، شما چگونه مي‌توانيد همزمان هم مولفه «نرم» ارزشها و احترام را نشان دهيد و هم مولفه «سخت» هدفها، عملكرد و استراتژي را؟ پرداختن صرف به يكي از اين مولفه‌ها، شكست را در پي دارد. امروزه بيش از هر زمان ديگر، مديريت كردن تنش بين ارزشها و واقعيتها براي رهبران منابع انساني مهم شده است. يك دهه پيش، رهبران واقع‌بين منابع انساني مي‌توانستند به نتايج برسند، هدف تعيين كنند، عمل كنند، دستوركار بنويسند، پايش كنند و گزارش دهند، اما اين به تنهايي كافي نيست. امروزه در مدت محدودي اين فعاليتها و رويه‌ها در سازمانها دگرگون مي‌شوند. سرعت و چابكي كليد موفقيت سازمانهاست.
ليندا گراتن ضمن برشمردن اهميت رهبري واقع‌بينانه بر اين باور است كه عامل روانكاري كه حركت چرخ سازمان را در جهت افزايش سرعت تغيير و خلق نوآوري از راه دانش تسهيل مي‌كند اعداد نيست، بلكه ارزشهاست. زماني كه افراد به يكديگر اعتماد دارند، نياز نيست دست و پاي آنها با رويه‌هاي مختلف بسته شود. وقتي افراد به يكديگر احترام مي‌گذارند و در ارتباطات و گفت‌وگوها شركت مي‌كنند، نشانه آن است كه در قلب شركت روابط بس كيفي وجود دارد و در قلب روابط كيفي، اعتماد و احترام.
او همواره بر اين نكته تاكيد مي‌كند كه فرايندها و رويه‌ها اعتماد و احترام را مي‌شكنند و اين رهبران هستند كه اعتماد و احترام مي‌آفرينند. رفتار احترام‌آميز رهبران منابع انساني، انرژي مثبت در سازمان مي‌پراكند. آنها سياسي كار نيستند و بخشي را بر عليه بخشي ديگر نمي‌شورانند. روش فردي آنها اعتمادآفريني و براساس باورها و ارزشها، روشن است.

همكاري، مهمترين قابليت سازماني
گراتن باور دارد كه سازمانها زماني در رقابت موفق هستند كه افراد هر چه ماهرانه‌تر با هم تشريك مساعي داشته باشند. امروزه موفقيت شركتها كمتر به رقابت فردي بستگي دارد و بيشتر به تشريك مساعي هدفمند وابسته است:
1. در گروههاي كاري رسمي: به گونه‌اي كه سازمان مطمئن شود افراد درگير هستند و بهترين ايده‌هاي خود را روي هم مي‌گذارند.
2. در تيمهاي پروژه‌اي فرابخشي و گروههاي كاري: به گونه‌اي كه سازمان مطمئن شود ايده‌هاي جديد به سرعت و منطقي اجرا مي‌شوند.
3. در تشكل‌ها و شبكه‌ها: كه ماهرترين كاركنان با همتايان خود در سراسر جهان مرتبط هستند.
4. در ادغامها و همكاريهاي مشترك (J.V.): كه روح تعاون و همكاري به شركا اين امكان را مي‌دهد كه ارزش بيشتري بيافرينند.
او در مقاله‌اي، هشت راه ساختن تيمهاي مشاركت جو (Collaborative) در سازمان را اين گونه برمي‌شمرد:
1. سرمايه گذاري در تحكيم عمليات مشاركت جويانه؛
2. الگو‌سازي رفتار مشاركت جويانه؛
3. خلق «فرهنگ مربيگري»؛
4. اطمينان از داشتن مهارتهاي لازم؛
5. پشتيباني احساس قوي جمعي؛
6. به كارگماري رهبران تيم كه روابط محور و هدف محور هستند؛
7. ساختن روابط صميمانه؛
8. درك شفافيت نقش و ناهمخواني هدف.
شركتهاي دموكراتيك
به گمان گراتن، يك شركت دموكراتيك، شركتي است كه ضمن كسب موفقيتهاي تجاري، خواسته‌هاي كاركنان خود را نيز پاسخ مي‌گويد. استقلال فردي، تنوع سازماني و وجود هدف مشترك، بنيانهاي اين سازمانها را تشكيل مي‌دهند. اين گونه سازمانها، انعطاف‌پذيرتر و چابك‌تر هستند. محيط كار در اين سازمانها، مشاركت جويانه‌تر و عدالت سازماني بيشتر است. آنها راه‌حل‌هاي برنده - برنده را پديد مي‌آورند و به كار مي‌گيرند و يكپارچگي دروني و بيروني بيشتري دارند. اصول اين سازمانها به باور ليندا گراتن عبارت است از:
- رابطه فرد – فرد به جاي رابطه پدر – فرزند، بين افراد و سازمانها.
- عمل كردن افراد به عنوان سرمايه‌گذار در سرمايه انساني خود.
- توانايي افراد در بيان و توسعه كيفيت‌هاي متمايز و متنوع خود.
- توانايي افراد در مشاركت براي تعيين شرايط همكاري خود با شركت.
- پذيرفتن پاسخگويي و تعهدها نسبت به خود، سازمان و همكاران از سوي افراد.
گراتن در پاسخ به اين پرسش كه چگونه يك شركت مي‌تواند انعطاف پذير و چابك باشد؟ مي‌گويد: مطمئنا ساختار سازمان و طراحي فرايندهاي آن امري حياتي است، اما ساختارها و فرايندها تنها پشتيباني معمارانه را فراهم مي‌آورند. براي دستيابي به انعطاف‌پذيري و چابكي حقيقي، به تفكر انعطاف پذير نياز است. در اين تفكر و ذهنيت، هر يك از كاركنان باور دارد كه در عمل آزاد است. اين امر زماني ميسر است كه رابطه بين شركت و كاركنان رابطه دو انسان خردمند باشد، نه رابطه پدر و كودك. در آن رابطه، مسئوليت توسط هر دو مشتركا پذيرفته و اعمال شده، نيازهاي هر دو در نظرگرفته مي‌شود و هر دو امكان اقدام و عمل دارند. با داشتن ذهنيت انعطاف‌پذير، كاركنان ماهرتر خواهند بود و قادر خواهند بود تصميم‌هاي لحظه‌اي بگيرند. دو قابليت سازماني مي‌توانند اين ذهنيت انتخابگر و انعطاف پذير را هدايت كنند: نخست قابليت درك تك تك كاركنان و دوم پديد آوردن تنوع كافي براي انتخابهاي فردي؛ از جمله شغل، پروژه، محتواي شغل، فعاليت يادگيري، مربيگري، تشويق و پاداش، زمان و مكان.

تغيير پارادايم از پاداشهاي پولي به غيرپولي
ليندا گراتن، با برشمردن فعاليتهاي واحد منابع انساني و مدت زماني كه متوليان اين واحد بر روي آن فعاليتها صرف مي‌كنند، مي‌گويد: بيشتر وقت آنها به تعيين چگونگي تشويق افراد و تيمها و زير شاخه‌هاي آن مي‌گذرد؛ مثل تعيين آنچه مهم است از راه شرح شغلها و نمايه شايستگي‌ها، اندازه‌گيري ارزيابي عملكرد، يافتن فرمول پاداشها و در نهايت اعطاي اين پاداشها به افراد. اين در حالي است كه صرف اين مقدار وقت، تناسبي با ذهنيت و برداشت مديريت ارشد سازمان، نسبت به اثربخشي اين واحد ندارد. ذهنيت مديريت ارشد به وقت گذاشتن نسبت به موضوعهاي توسعه سازمان، مانند: مديريت تغيير، برنامه‌ريزي منابع انساني و نظير آن تمركز دارد.
در بيشتر شركتها، زمان و تلاش اندكي در زمينه توجه به منابع غيرپولي در بحث انگيزه افراد، صرف مي‌شود. او به استناد پژوهشهاي انجام شده در اين زمينه، نشان مي‌دهد كه:
1. در پاداشهاي پولي و غيرپولي، آنچه مهم است مقدار نيست، چگونگي توزيع است.
2. در فرايند مقايسه، برداشت عادلانه و منصفانه ما، نقش مهمي ايفا مي‌كند. شواهد نشان داده است كه اغلب افراد ترجيح مي‌دهند پاداشها، توزيع يكنواخت داشته باشد.
3. شواهد اندكي وجود دارد كه تشويق پولي بيشتر، در عملكرد بعدي موثر بوده است.
4. در نظر كسي كه پاداش را دريافت مي‌كند، نقش فرايند مشاركت، بيش از آنچه در آن مشاركت داشته، مهم است.
به باور گراتن، متوليان منابع انساني نقش مهمي به عنوان نگهبانان انگيزه ايفا مي‌كنند. نقش پاداش، چيزي جز انگيختن افراد نيست، بنابراين بايد بگذاريم اين كاركرد، به صورت طبيعي راه خود را طي كند. منظور آن است كه در پاداشهاي پولي بايد تاكيد بر خلق فرايندي باشد كه مشاركت و عدالت و انصاف را در پي دارد. بايد تمركز را از پاداشهاي مالي به غيرمالي تغيير داد. پيش از پرداختن به تعيين و پرداخت پاداشها، بايد اطمينان پيدا كرد كه منابع انساني قادرند از راه دستيابي به موقعيتهاي شغلي چالشي و مهيج و امكان عضو تيم پروژه شدن، رشد كنند. شغلها، به گونه‌اي طراحي شود كه استقلال و آزادي عمل افراد لحاظ شود تا آنها مهارتهاي خود را كسب كنند و در نهايت، افراد با چيزي تشويق شوند كه در حقيقت آن را ارزش مي‌شمرند: فرصت مشاركت فعال در تصميم گيري راجع به اين كه كجا و چه زماني كار كنند؟

كتاب‌ها:

1. L.Gratton, «Glow: How you can radiate energy innovation and success», 2009.
2. L.Gratton, «Hot Spots: Why Some Teams, Workplaces, and organizations Buzz with energy and others don’t», 2007.
3. L.Gratton, T.Erickson, «Eight ways to Build Collaborative Teams»,2009.
4. L.Gratton, et.al, «The Exceptional Manager Marking the difference»,2007.
5. L.Gratton, et.al., «Strategic HRM: Corporate Rhetoric and Human reality,1999.
6. L.Gratton, «Living Strategy: Putting People at the Heart of Corporate Purpose», 2000.
7. L.Gratton, «The Democratic Enterprise», 2004.

منابع
1.www.Lyndagratton.com
2. www. SHRM.com
3. L.Gratton,”Hot Spots”,2007.