الگوي مناسب مديريت عملكرد
در بخش دولتي

علاءالدين رفيع زاده
Rafie_al@yahoo.com

چكيده

استقرار مديريت عملكرد در بخش دولتي، بسيار پيچيده است. اكثر كشورهاي موفق، داراي نظام مديريت عملكرد منسجمي هستند. در اين مقاله كه خلاصه يك پروژه مطالعاتي درمورد مديريت عملكرد در بخش دولتي است، ابتدا مفاهيم كلي مربوط و ارتباط اين مفاهيم با يكديگر بررسي شده سپس رويكرد استفاده شده در برخي كشورها توضيح داده مي شود. در اين زمينه رويكردهاي موفق نيز معرفي مي شوند. در نهايت، به معرفي الگوي متناسب با شرايط و ويژگيهاي دستگاه‌هاي اجرايي كشور پرداخته خواهدشد.

مقدمه
هر سازماني براي آگاهي از ميزان تحقق اهداف تعيين شده در برنامه استراتژيک، مطلوبيت و كيفيت فعاليتها و نتايج عملکردش در محيطهاي پيچيده و پويا، نيازمند برقراري نظامهاي مناسب پايش و کنترل عملکرد خاص خود است. فقدان چنين نظامي به معني عدم برقراري ارتباط با محيط دروني و بيروني سازمان بوده که درنهايت افول سازمانهاي باز، پويا و فعال و در نهايت جامعه را در پي خواهد داشت. در همين زمينه مهمترين پرسشهاي اساسي درمورد سازمانهاي دولتي عبارتند از:
_ آيا سازمانهاي دولتي توانسته اند انتظاراتي را که در برنامه‌هاي استراتژيک متصور شده است، تحقق ببخشند؟
_ نقاط ضعفها و برتري‌ها در چه بخشها و زمينه‌هايي بوده است؟
_ دلايل اصلي موفقيت يا عدم موفقيت سازمانها چيست؟
_ چگونه مي توان سازمانهاي دولتي را به سمت تعالي هدايت کرد؟
بنابر اين از نگاه علم مديريت براي پاسخگويي به پرسش‌هايي يادشده، طراحي، اجرا و استقرار نظام جامع مديريت عملكرد و ارزيابي و پايش برنامه‌هاي استراتژيک در بخش دولتي، امري اجتناب‌ناپذير است.
در اين مورد اقدامهاي مناسبي نيز در کشور صورت گرفته است، به گونه‌اي که در سالهاي اخير چشم‌انداز بيست ساله‌ نظام ترسيم و به تصويب و تأكيد مراجع و مقامات صلاحيت‌دار رسيده است و مجموعه سازمانها و نهادهاي تصميم گير و اجرايي كشور تحقق آن را هدف خود قرار داده اند، بنابراين اين امر علاوه بر برنامه‌ريزي، لزوم ارزيابي و پايش نظام مند در سطوح و حوزه‌هاي مختلف را با نگرش سيستمي براي بررسي ميزان تحقق اهداف و انتظارات پيش بيني شده در سند چشم‌انداز دو چندان كرده است. در همين رابطه و با توجه به ضرورت و اهميت موضوع و نيز، خلاء نظام ارزيابي عملكرد در حوزه مديريت اجرايي كشور، هيئت دولت طي مصوبه شماره 44642/ت27701هـ مورخ 28/10/1381 سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور سابق را مکلف كرد تا با همكاري دستگاه‌هاي اجرايي كشور هر سال اقدام به ارزيابي عملكرد وزارتخانه‌ها، سازمانها، شركتها و مؤسسات اجرايي كرده، علاوه بر تهيه گزارش جامع از عملكرد دستگاه‌ها، نقاط ضعف و قوت عملكرد آنها را شناسايي كند و با ارائه راهنمايي‌ و راه كارهاي مناسب، موجبات بهبود عملكرد و افزايش بهره‌وري و روش كار و درنهايت كارآمدي دستگاه‌ را فراهم سازد. علاوه بر مصوبه يادشده در مواد 142، 157و 158 قانون برنامه چهارم توسعه نيز به اين موضوع تاکيد شده است.
اما با تصويب و ابلاغ قانون مديريت خدمات كشوري كه فصل يازدهم (مواد 81، 82 و 83) اين قانون استقرار نظام مديريت عملكرد در دستگاه هاي اجرايي كشور را تكليف كرده است، اهميت اين موضوع دو چندان شده است. بنابراين مطابق ماده81 اين قانون، دستگاه هاي اجرايي مکلف به استقرار نظام مديريت عملکرد هستند. ماده82 سازمان را موظف به نظارت بر چگونگي استقرار اين نظام در دستگاه هاي اجرايي کرده و در نهايت ماده 83 اشاره به ارزيابي استراتژيک کشور است (رونق، 1386).

برنامه ريزي استراتژيک
برنامه‌ريزي استراتژيك با توجه به امكانات و محدوديت‌هاي دروني و بيروني، فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاشهاي آن براي رسيدن به اهداف و رسالت‌هاي بلندمدت(الواني، 1385).

ارزيابي و پايش عملکرد
ارزيابي عملکرد، اندازه‌گيري داده‌هايي است که نشان دهنده پيشرفت به سوي نتايج مورد نظر است. اين نتايج بايد از انجام فعاليتهاي خاصي به دست آيند. همچنين اندازه گيري عملکرد روشي براي ارزيابي اين فعاليتها را نيز، فراهم مي آورد.

مديريت عملکرد
از مديريت عملكرد، از سوي صاحب‌نظران تعاريف فراواني ارائه شده است كه به دو مورد از آنها با رويكردهاي مديريت عملكرد سازمان و مديران و كاركنان اشاره مي شود:
«مديريت عملكرد رويكردي نظام‌مند است كه از راه فرايندهاي تعيين اهداف استراتژيك، سنجش، جمع‌آوري و تحليل داده‌ها و بازنگري گزارش داده‌هاي عملكرد و به كارگيري نتايج آن، به بهبود عملكرد سازمان مي‌انجامد.» (ميرزاصادقي و همكاران، 1381).

ارتباط ارزيابي و مديريت عملکرد
ارزيابي عملكرد، عبارت است از، فرايند سنجش و اندازه‌گيري عملكرد در دستگاه‌هاي اجرايي در چارچوب اصول و مفاهيم علمي مديريت براي تحقق اهداف و وظايف سازماني و در قالب برنامه‌هاي اجرايي (آرمسترانگ، 1385).
توانايي تعريف، سنجش و ارزيابي عملكرد يكي از شرايط مورد نياز براي بهبود در هر سازماني است. پيش از اينكه يك سازمان بتواند عملكرد خود را بهبود بخشد، نيازمند توانمند كردن خود در زمينه سنجش؛ ارزيابي و ارائه عملكرد خود است.
مديريت عملكرد ابزار بهبود عملكرد سازماني را از راه ارتباط و تعديل اهداف و نتايج فردي،‌ گروهي و سازماني فراهم مي‌آورد. علاوه بر آن ابزاري براي شناسايي و تشويق عملكرد برتر و اداره كردن امور براساس نتايج ارزيابي است.
مديريت عملكرد قلمرو وسيعي را در مديريت سازمان‌ها شامل مي شود. صاحب نظران مديريت در سال‌هاي اخير اين واژه را جانشين ارزيابي عملكرد كرده اند، به گونه‌اي كه در درون فلسفه مديريت عملكرد؛ سنجش عملكرد، ارزيابي عملكرد، تعيين شايستگي‌ها و نقاط قوت و ضعف نيز نهفته است و مي توان گفت اين مفاهيم ابزاري است براي استقرار و اجراي مديريت عملكرد (رفيع زاده، 1386).

1. ارزيابي برنامه هاي استراتژيک در برخي کشورها و سازمانهاي بين المللي
ارزيابي برنامه هاي استراتژيک در اکثر کشورها با استقرار نظامي با نام نظام مديريت عملکرد، به اجرا گذاشته مي‌شود. برخي از کشورها از الگوي کارت امتيازي متوازن (BSC) براي ارزيابي و پايش برنامه‌هاي استراتژيک استفاده كرده، و برخي ديگر، نظامي تلفيقي را در اين زمينه طراحي و استفاده مي کنند.
1 - 1 . مديريت عملکرد در کشورهاي در حال توسعه
به گفته اندرسون، ‌جوشي و واورو در كشورهاي در حال توسعه رشد مناسبي در زمينه ادبيات مربوط به مديريت نوين، سيستم اطلاعات و كنترل مديريت صورت گرفته است. اين رشد بيشتر با تأكيد بر حسابداري مديريت و همچنين تأكيد بر مديريت دولتي نوين بوده است اما به باور پوليدانو، مويتا و اسكاتر با وجود اين مطالعات و پيشرفت كشورهاي در حال توسعه در زمينه ادبيات علمي و حرفه‌اي مديريت عملكرد و دشواريهاي ويژه در اجراي اين نظام، در كشورهاي در حال توسعه وجود دارد. با وجود عموميت يافتن مدل كارت امتياز متوازن و تغييرات ايجاد شده در آن توسط كشورهاي آسيايي، هنوز اما به اين الگو به عنوان يك مفهوم قابل توسعه دركشورهاي در حال توسعه نگريسته مي‌شود.
بسياري از كشورهاي در حال توسعه عملاٌ اصول مديريت دولتي نوين را پذيرفته‌اند و به گونه قابل ملاحظه‌اي خصوصي‌سازي و كوچك‌سازي خود را براي رسيدن به اهداف مطرح شده در مديريت دولتي نوين شروع كردند. در اين راستا براي ارزيابي ميزان تحقق اين اهداف بسياري از كشورها شروع به بكارگيري استقرار مديريت عملكرد كردند. اما رويكرد اصلي در استفاده از مديريت عملكرد ارزيابي عملكرد كاركنان بود. ليكن اين اقدام با موفقيت همراه نبود. دليل اصلي اين بود که در اين سيستم (سيستم مديريت عملكرد ) ارتقا‌ء بايستي بر مبناي ارشديت صورت مي‌گرفت، در حالي كه در بسياري از كشورهاي در حال توسعه ارتقاي بيشتر بر اساس روابط صورت مي‌گيرد نه براساس ارزيابي بر مبناي ارشديت.اما به هر صورت تلاشهايي براي استفاده از اهداف عملكردي و اتصال آن به نتايج مورد نظر صورت گرفت (منابع 11 تا 16).

1-2. مديريت عملکرد در قاره آفريقا
وال مي‌گويد هرچند كه در كشورهاي افريقايي شناخت به نسبت كمتري درمورد مديريت عملكرد وجود دارد، اما علاقه ويژه‌اي در بين سازمانهاي موجود در اين كشورها، براي مديريت عملكرد به عنوان ابزاري براي بهبود، درسازمان وجود دارد . براي مثال به نظرمي‌رسد شركتهاي كشوري مثل بوركينافاسو احساس نياز شديدي به استقرار مدل BSC دارند. با اين تصور كه استقرار اين مدل در اين شركتها باعث بهبود عملكرد آنها شده و درنهايت منجر به بهبود عملكرد آنها خواهد شد. و اين اقدام باعث ايجاد انگيزه مشترك در بين مديران شركتها و دولت شده و سرآغاز شروع اقدام در زمينه استقرار نظام مديريت عملكرد باشد (Dewaal,2003).
1-3. مديريت عملکرد در استراليا
مديريت عملكرد در بخش دولتي استراليا با استفاده از استراتژيهاي مرتبط با هدف ايجاد بهبود در فعاليتها و همچنين عملكرد افراد، گروه‌ها و سازمانها انجام مي‌گيرد. مديريت عملكرد در اين كشور به عنوان يك ابزار ضروري در بخش دولتي براي بهبود عملكرد به حساب مي‌آيد. باور بر اين است كه اين وسيله ( مديريت عملكرد) ابزاري براي بهبود عملكرد سازماني است كه درنتيجه از راه بهبود عملكرد و نتايج افراد ، گروه‌ها و سازمان حاصل مي شود و نكته مهم اين است كه در اين كشور مديريت عملكرد به عنوان يك وسيله عارضه‌يابي ( شناخت) سازمان محسوب شده، از آن به عنوان وسيله‌اي براي پاداش‌دهي نيز استفاده مي‌شود. در اين كشور براي استقرار مديريت عملكرد در بخش دولتي، مدلي با در نظر گرفتن عوامل محيطي شكل داده شده است كه در اين مدل متغيرهاي محيطي به عنوان عوامل كليدي درنظر گرفته شده است. براي مشروعيت بخشيدن به اين مدل از وزرا و سازمانها و همچنين كميسيون مشاوره مديريت اين كشور در قالب چك‌ليستي نظر خواهي به عمل آمده است. گزارش حاصل از اجراي اين مدل براي مديران اجرايي و همچنين مديران منابع انساني اين امكان را فراهم مي‌سازد تا به ميزان موفقيت خود آگاه شده، با توجه به نقاط ضعف استخراج شده، اقدام اصلاحي در جهت بهبود سازمان را فراهم كنند.
1-3-1. چارچوب مديريت عملکرد در استراليا
مديريت عملكرد در بخش دولتي استراليا، عبارتست از استفاده از فعاليتها و استراتژيهاي مرتبط براي بهبود عملكرد افراد، گروه‌ها و سازمانها كه با تحقق اهداف سازماني زمينه‌هاي لازم براي تحقق اهداف كلان دولت را فراهم مي‌سازد. اعمال مديريت عملكرد مؤثر يك چارچوب تعاملي را نياز داشت(شکل شماره 1) كه ارتباط نزديكي بين سازمان، كار، افراد و عملكرد ايجاد كند.
يكپارچگي و تعامل كاركنان و برنامه‌هاي استراتژيک با اهداف سازماني و همچنين توسعه و بهبود توانايي افراد (كاركنان) و سازمانها زمينه‌هاي لازم را براي بهبود آنها فراهم مي‌سازد. بنابراين درفرآيند ارزيابي عملكرد بايستي در مرحله اول استانداردها و انتظارات در هريك از بخشها مشخص شده، ارزيابي برمبناي آن استوار شود. ارزيابي عملكرد و اخذ بازخورد از آن به كاركنان، اين امكان را فراهم مي‌سازد كه بدانند چه كارهايي به بهترين گونه انجام شده ، چه بخشهايي نيازمند توسعه است و چگونه مي‌توان عملكرد را بهبود بخشيد.

2. رويکرد پيشنهادي براي دستگاه هاي اجرايي کشور
اين رويكرد بر گرفته از رويکرد اورايز است که توسط موسسه علوم و آموزش عالي اوك ريج تهيه شده است. اين موسسه يكي از موسسات وابسته به دپارتمانهاي انرژي امريكا بوده، به همراه تعدادي از دانشگاه‌ها وظيفه حمايت علمي از برنامه‌هاي اجرايي اين دپارتمان را بر عهده دارد. چارچوب كلي مديريت عملكرد اورايز و فرايند اجرايي آن درشكل (شماره2) نشان داده شده است.
با توجه به جامع و متناسب بودن اين رويكرد با ويژگيهاي نظام اداري كشور و همچنين بررسي مدلهاي مختلف در اين زمينه، به نظر رسيد الگوي اورايز، رويکرد مناسبي براي استقرار نظام مديريت عملكرد در راستاي ارزيابي و پايش برنامه هاي استراتژيک و فصل يازدهم قانون مديريت خدمات کشوري باشد. براين اساس در ادامه شش گام اصلي مدل به طور خلاصه توضيح داده مي شود.
2-1. تعيين مأموريت و برنامه ريزي استراتژيك سازمان(گام نخست)
نخستين گام در استقرار يك برنامه استقرار مديريت عملكرد تعيين مأموريت‌، اهداف و استراتژيهاي عملكرد است. برنامه‌ريزي استراتژيك، فرايند مستمر و نظام‌مندي است كه اعضاي سازمان را كمك مي‌كند، تا:
- در تعيين اهدافي كه به آينده مربوط مي‌شود هرچه بهتر تصميم‌گيري كنند.
- چگونگي رسيدن به اين اهداف را مشخص سازد،
- ميزان دستيابي به اين نتايج را مشخص كند.

2-2. استقرار نظام يکپارچه سنجش عملکرد(گام دوم)
2-2-1. انتخاب قالب يا چارچوب سنجش عملكرد
به هنگام ايجاد يا روز آمد سازي شاخصهاي عملكرد، بايد يك چارچوب مفهومي را تعيين كرد تا به وسيله آن بتوان دريافت كه چه شاخصهايي را بايد براي استخراج، انتخاب كرد، در هر صورت تعيين اهداف، معيارها، برنامه ها و تعيين برنامه هاي اصلاحي در جهت يادگيري و رشد، اقدام هاي اساسي در مديريت عملكرد است. در اين زمينه مدلهاي مختلفي از سوي صاحب نظران ارائه شده است كه هر كدام داراي نقاط قوت و ضعفي است و ارائه دهندگان اين مدلها هر كدام به فراخور دانش، تجربه و مهارت خود، جنبه‌هاي خاصي را در سازمان مورد توجه قرار داده‌اند.
مدلهاي بنياد اروپايي مديريت كيفيت، کارت امتيازي متوازن، مدل تعالي سازماني، مدل كاهش استراتژيك هزينه‌ها، و مدل مالكوم بالدريج از جمله مدلهايي هستند كه در دهه اخير بيشتر مورد توجه قرار گرفته‌اند. به گونه اي كه بعضي از سازمانهاي داخلي نيز توانسته‌اند آنها را به اجرا گذاشته و نتايج آن را تجربه كنند.
2-3. استقرار پاسخگويي در برابر عملكرد(گام سوم)
استقرار پاسخگويي، ابتدا نيازمند ايجاد يك محيط پاسخگو و سپس يك چارچوب پاسخگويي است. اين محيط باعث مي‌شود كه پاسخگويي به عنوان جزء يكپارچه از نظام سنجش عملكرد درآيد و چارچوب، اجراي آن را تضمين مي‌كند. دراين بخش استقرار هردوي اينها مورد بحث قرار مي‌گيرد.
2-3-1. سطوح پاسخگويي
پاسخگويي شخصي: رابطه پاسخگويي فرد در قبال خودش را، پاسخگويي شخصي گويند. پاسخگويي شخصي اگرچه بسيار با اهميت است ولي به دليل اينكه معمولاً جنبه ذهني دارد و قابل پي‌گيري نمي‌باشد به تنهايي قابل اعتماد نيست. به هرحال اين سطح از پاسخگويي زيربناي ديگر سطوح را تشكيل مي‌دهد.
پاسخگويي فردي: اين يك رابطه پاسخگويي در شرايط كاري است. همان گونه كه ذكر شد پاسخگويي يك رابطه است و در اينجا به بخشي از اين رابطه توجه دارد كه كارفرما (مديران) و كارگزار (كاركنان) هريك به عنوان يك طرف كاري محسوب مي‌شوند. هريك از اين افراد به نوعي پاسخگوي مسئوليتهاي خود هستند. مديران بايد در برابر ايجاد شرايط مناسب و منابع مورد نياز و كاركنان در برابر انجام هرچه بهتر مسئوليتهاي واگذار شده پاسخگو باشند. هريك از طرفين ملزم به جوابگويي و گزارش‌دهي از آنچه انجام داده‌اند، هستند. افراد بايد در اين گزارشها مشخص كنند كه قصد انجام چه كاري را داشته‌اند، چه كاري انجام پذيرفته و براي بهبود كارها چه برنامه‌هايي در نظر گرفته شده است.
پاسخگويي تيمي: در بيشتر سازمانهاي موفق، عمده كارها در قالب گروه‌ها و تيمها صورت مي‌پذيرد و در انجام كارگروهي است كه مفهومي متبلور مي‌شود كه پاسخگويي مشترك ناميده مي‌شود.
پاسخگويي سازمان: سازمان بايد در برابر آنچه كه واقعاً‌ انجام داده است و در مقايسه با آنچه كه طرح‌ريزي كرده است، گزارش‌دهي ‌كند كه شامل دو نوع پاسخگويي درون سازماني و پاسخگويي برون سازماني است.
پاسخگويي ذي‌نفعان (يا پاسخ‌خواهان): ذي‌نفعان در رأس هرم پاسخگويي قرار دارند. دليل اينكه اين گروه از بقيه جدا در نظر گرفته شده ‌است، اين است كه پاسخ‌خواهان معمولاً‌ درگير فعاليتهاي روزمره سازمان و يا استقرار پاسخگويي درون سازماني نمي‌شوند. در مقابل، اين گروه درون‌داد‌هايي (نيازها و انتظارها) را فراهم مي‌كنند كه سازمان براساس آن برنامه‌هاي خود را تنظيم مي‌كند و در نهايت، سازمان است كه ناگزير به توضيح نتايج حاصله است. در نتيجه ممكن است كه بتوان ماهيت اين پاسخگويي را تا اندازه‌اي متفاوت از ديگر سطوح دانست.

2-4. استقرار نظام جمع‌آوري داده‌هاي عملكرد (گام چهارم)
2-4-1. تعيين داده هاي مورد نياز
لازم است ابتدا مشخص شود كه چه اطلاعات و داده‌هايي در تصميم‌گيري‌ها و سياستگذاري‌ها مورد نياز است، در درجه بعد بررسي شود كه كداميك از اين داده‌ها هم‌اكنون در دسترس است و كداميك نيازمند تلاش مضاعف است . پس نخستين گام در جمع‌آوري داده، اين است كه اهداف عملكرد را فهرست كرده، با توجه به شاخصهايي كه منعكس كننده اين اهداف هستند داده‌هاي مورد نياز و ضروري رامشخص كرد.
مطالعات نشان داده‌اند چهار اصل وجود دارند كه در دستيابي به معتبرترين داده‌ها مي‌توانند بسيار كمك كننده باشند:
بر آنچه كه در ارزيابي به عنوان عوامل بهبود همه سازمان تعيين شده است متمركز باشند. داده‌هاي پراكنده و بي‌هدف تنها باعث گمراهي برنامه‌ريزان و سياستگزاران مي‌شود.
داراي انعطاف لازم باشند تا بتوان از مناسب‌ترين و مقرون به صرفه‌ترين منابع و روشهاي دريافت اطلاعات بهره گرفت .
تا حد امكان ساده بوده، با نيازهاي سازمان همسو باشند تا واضح‌ترين و مربوط‌ترين اطلاعات را در اختيار قرار دهند.
يكپارچه باشند تا با يكديگر قابل مقايسه بوده، تبديل آنها به يكديگر امكانپذير باشد.
2-4-2. کيفيت داده ها
تنها داده‌هايي براي تجزيه و تحليل و سپس به كارگيري در سياستگذاري‌ها و تصميم‌گيريها قابل استفاده است كه از تائيد و اعتبار آنها اطمينان حاصل شده باشد. تأييد داده‌ها نشان مي‌دهد كه داده‌هاي جمع‌آوري شده مواردي هستند كه به آنها نياز است و اعتبار داده‌ بيانگر اين است كه داده‌هاي كسب شده واقعاً نماينده شرايط موجود هستند يا اينكه تصوير غيرواقعي از سازمان را در اختيار مي‌گذارند. براي ارتقاي كيفيت داده‌ها، رعايت نكات زير ضروري است:
- تعهد و ظرفيت‌هاي سازمان را در رابطه با كيفيت داده‌ها تقويت كنيد.
- كيفيت داده‌هاي موجود را بسنجيد.
- در رابطه با محدوديت موجود در زمينه داده‌ها، اقدام كنيد.
- كيفيت را از زماني كه داده‌هاي عملكرد شكل مي‌گيرند، شروع كنيد.
2-5. برقراري نظام تحليل، بررسي و گزارش‌دهي داده‌هاي عملكرد (گام پنجم)
اين بخش بر تجزيه و تحليلي تأكيد دارد كه مديريت سازمان آماده مي‌كند تا با بازنگري اطلاعات عملكرد قادر باشد فرآيندها و نتايج را به بهترين شكل اصلاح كرده و اطلاعاتي كه در طي چرخه عملكرد جمع‌آوري شده‌اند را گزارش ‌دهي كند. ماحصل اين تحليل‌ها، جمع‌بندي يا گزارش‌هايي خواهد بود كه مي‌تواند اساس تصميم‌گيري‌هاي مديريتي را تشكيل داده، نتايج تصميمات مرتبط با مديريت عملكرد را به پاسخ خواهان ارائه دهد.
2-5-1. هدف از تحليل و بررسي‌ داده‌ها
مقصود اصلي از تحليل و بررسي داده‌ها، تبديل داده‌هاي خام به اطلاعات و دانشي است كه براي بهبود عملكرد اجزاي سازمان قابل استفاده است. به طور كامل مي‌توان گفت كه از تجزيه و تحليل داده‌ها‌، اطلاعات حاصل مي‌آيد، با جمع‌بندي و تفسير اطلاعات دانش توليد مي‌شود و به كارگيري اين دانش ثمره نهايي نظام يا فرايند جمع‌آوري داده‌ها را تشكيل مي‌دهد.
2-6- برقراري نظام استفاده از اطلاعات عملكرد در بهبود سازمان(گام ششم)
مديريت به گونه مشخص مي‌تواند از اطلاعات عملكرد در سه حيطه استفاده كند:
- بهبود عملكرد،
- ترازيابي( شامل استفاده از داده‌هاي عملكرد در ترازيابي و استفاده از داده‌هاي ترازيابي در بهبود عملكرد )،
- تغيير در فرايندهاي مديريت از راه مهندسي مجدد، بهبود مستمر و بهبود فرآيند.

نتيجه‌گيري
اين مقاله كه خلاصه يك كار پژوهشي است، سعي داشت چارچوبي را در اين زمينه به علاقه مندان در بخش دولتي ارائه دهد. به گونه‌اي كه پس از بررسي مفاهيم و ارتباط آنها با يكديگر، چارچوب مديريت عملكرد را معرفي كرده، ضمن مروري بر چگونگي ارزيابي برنامه هاي استراتژيك در كشورهاي در حال توسعه، قاره آفريقا و استراليا و همچنين برخي رويكردهاي موفق (OPAS و ORISE) الگويي در زمينه استقرار نظام مديريت عملكرد در دستگاه‌هاي اجرايي كشور، معرفي شد.

منابع
1. رونق، يوسف: قانون مديريت خدمات کشوري، چاپ اول، تهران، انتشارات فرمنش، 1386
2. الواني ، سيد مهدي: مديريت عمومي، تهران : نشر ني،1385
3. براسيون ، جان ام، برنامه‌ريزي استراتژيك براي سازمان‌هاي دولتي و غيرانتفاعي، ‌ترجمه، عباس منوريان، تهران، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي، 1381
4. ميرزا صادقي، عليرضا، طنخواه، سودابه، فاطمي، رزيتا، مديريت مبتني بر عملكرد، انتشارت وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشكي،1381
5. دارياني، محمدعلي، رفيع‌زاده، علاءالدين، رونق، مريم، مديريت عملكرد (با نگاهي به ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي كشور)، انتشارات فرمنش ، 1386
6. مايكل آرمسترانگ ، مديريت عملكرد (راهبردهاي كليدي و راهنماي عمل) ترجمه صفري، سعيد، انتشارات دانشگاه تهران 1385
7. رفيع‌زاده، علاءالدين، مديريت عملكرد و توسعه‌يافتگي سازمانها (مطالعه موردي و تجربه عملي)، سومين كنفرانس ملي مديريت عملكرد، دانشكده مديريت دانشگاه تهران، 1386

8. Andersen, B, Henriksen, B and Aarseth, w, « holistic performance management: an integrated framework», international journal of productivity and performance management v55 pp 61-78،2006
9. Mc McCormack, k. «Business process orientation: do you have it?» Quality progress no. January،2001
10. OECD, «DAC Network on Good Governance and Capacity Development Réseau» due CAD sure la Bonne governance et le reinforcement des capacities Second Meeting, 14-15 February 2002
11. Anderson, S.W. lanen. W.N « economic transition, strategy and the evolution of management accounting practices: the case of India» Accounting, organizations and society. Vol.24.no. 5/6 .pp 379-412،1999
12.Joshi, P.L. « the international diffusion of new management accounting practices: the case odf India». Journal of international Account auditing and taxation, Vol. 10 No. 1, pp85-109،2001
13. Waweru, N.M. Hoque. Z. Uliana , E , «management accounting change in south Africa, case studies from retail services», Accounting/ auditing & Accountability Journal, Vol.17 No.5, pp. 657-704،2004
14. Polidano, C, «The New public management in developing countries», Public Policy and management working paper No 13،1999
15. Mwita, j>i, «performance management model, a systems-based approach to public service quality». The international journal of public sector management, Vol. 13 No.1.pp.19-37،2000
16. Schacter, M. , «public sector reform in developing countries», Issues, Lessons and future directions, institute on governance, Ottawa available at: www.iog.ca، 2002
17.De Waal, A.A . «Behavioral factors important for the successful implementation of performance management systems management decision, vol.14-No.8, 2003.

_ علاءالدين رفيع زاده: كارشناس ارشد مديريت دولتي و مدرس دانشگاه پيام نور