نگاهي تازه به چالشها، برنامه‌ها و چشم‌انداز مديريت منابع انساني

منابع انساني؛
سبد خلق دارايي سازمان

شركت كنندگان در ميزگرد:

بهزاد ابوالعلايي: دكتراي مديريت دولتي با گرايش منابع انساني، مدرس و مشاور مديريت منابع انساني، دبير كميته علمي پنجمين كنفرانس‌توسعه منابع انساني

افشين دبيري: كارشناس ارشد مديريت، مترجم چند كتاب در زمينه مديريت منابع انساني، رئيس توسعه منابع انساني شركت ساپكو

عباس غفاري: دانشجوي دكتراي مديريت استراتژيك، مدير توسعه مديريت سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران، دبير پنجمين كنفرانس توسعه منابع انساني

علي محمد گودرزي: دكترا در روان درماني، داراي تأليفات و مقالاتي در حوزه مديريت منابع انساني، عضو هيات علمي دانشگاه علوم بهزيستي و توانبخشي

مصطفي وحيدزاده: دانش‌ آموخته مديريت دولتي معاون اداري و توسعه منابع انساني شركت سايپا

ا شاره

جهان پرچالش امروز، برپايه برخورداري سازمانها از افرادي شايسته و توانمند پايه‌گذاري شده است. در اين ميان توانمندي سازمانها، كه خود برپايه انسانهاي توانمند بنيان گذاشته مي‌شود، دلالت بر شايستگي سازمانها درجذب كاركنان شايسته و قابلي دارد كه ضمن حفظ و نگهداري سازمانها، حيات آنها را نيز تداوم بخشند. برهمين اساس زمينه هاي حرفه اي توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني به صورت قـابل توجهي در دهه گذشته افزايش يافته و امروز كاركنان سازمانها به عنوان يك منبع استراتژيك براي دستيابي به مزيت رقابتي محسوب مي‌شوند.
از آنجا كه منابع انساني ارزشمندترين عامل توليد، منبع اصلي مزيت رقابتي و ايجادكننده قابليت‌هاي اساسي در هر سازمان است، لذا شناخت بيشتر چالشها و مسايل توسعه منابع انساني و برنامه ريزي براي ارتقاي جايگاه مديريت منابع انساني در سازمانها و بنگاههاي كشور از ضروريات است.
تدبير برپايه رسالت خود و اعتقاد به ضرورت ارتقاي نيروي انساني فعال و كيفيت سازماني و توسعه بهره‌وري سازماني در حوزه‌هاي مختلف صنعتي، اقتصادي، بازرگاني و خدماتي كشور، اين بار در آستانه برگزاري پنجمين كنفرانس توسعه منابع انساني، ميزگردي را با حضور چندتن از مديران، استادان و كارشناسان در زمينه توسعه منابع انساني برگزار كرده است.
ضرورت توسعه منابع انساني و توانمندسازي كاركنان در رويارويي با چالشهاي جهاني، نگاه حرفه اي به مديريت منابع انساني، جذب نخبگان و آسيب شناسي برنامه هاي استعداديابي در سازمانها، واحد منابع انساني به عنوان شريك استراتژيك سازمان، سازمانهاي يادگيرنده، دانشگاههاي سازماني و چرخش شغلي به عنوان رويكردهاي نو در توسعه منابع انساني، كيفيت زندگي كاري و توازن كار و زندگي، چالشهاي بهره‌وري منابع انساني در سطح كشور، مديريت فرهنگ سازماني، ضرورت درك بيشتر متوليان منابع انساني از زنجيره ارزش كسب وكار در سازمان، و بالاخره چشم‌انداز قلمرو مديريت و توسعه منابع انساني ازجمله محورهايي است كه در ميزگرد متناسب با وقت جلسه، موردبحث و بررسي صاحبنظران قرار گرفته است. باتوجه به حجم مباحث مطرح شده، مطالب ميزگرد در دو بخش تقديم خوانندگان مي شود، بخش نخست در اين شماره و بخش پاياني در شماره آينده به اطلاع علاقه مندان خواهدرسيد.
باسپاس از شركت كنندگان در ميزگرد، بخش نخست از نظرتان مي گذرد.

غفاري: همان‌طور كه دوستان مستحضرند، در20 و 21 تيرماه امسال پنجمين كنفرانس توسعه منابع‌انساني دركشور برگزارمي‌شود و اميد است كه منشاء خير و توسعه دركشور ‌باشد. موضوع ميزگرد تدبير هم بحث توسعه منابع‌انساني و چالشهاي فراروي اين حوزه و نيز ارائه راهكارهاي لازم است. تاثير كنفرانسي چون پنجمين كنفرانس توسعه منابع‌انساني به‌عنوان يك ابزار چه كمكي دراين راستا مي‌تواند به ما بدهد؟
باتوجه به اينكه حاضران جلسه از انديشمندان منابع‌انساني و كارشناسان اين حوزه درسازمانها هستند بي‌مناسبت نيست به بحث نقش واحدهاي منابع‌انساني درسازمانها بپردازيم. به همين منظور ابتدا بايد پرسيد كه آيا اين واحدها درجايگاه واقعي خود قراردارند؟ چه نقشي مي‌توانند ايفا كنند وچه فاصله‌اي با نقشي كه بايد داشته‌باشند، دارند؟
يكي ‌از هدفهاي كنفرانس منابع‌انساني مشخص كردن جايگاه منابع‌انساني درساختار و سازمان است. شركتها و سازمانها هرچقدر بزرگتر شدند نياز پيداكردند كه فعاليت‌هاي خودرا تخصصي‌تر انجام‌دهند. به عنوان مثال، به‌يادداريم كه درگذشته درسازمانها معاونت مالي و اداري هدايت منابع‌انساني و مالي را برعهده داشت، اما با پيچيده‌تر شدن وظايف و فرايندهاي سازمانها، بويژه در سازمانهاي بزرگ كه از تكنولوژي پيشرفته استفاده مي‌كردند، نيروي انساني بزرگترين سرمايه اين سازمانها بود، بنابراين نمي‌توانستند با ادغام اين‌دو مسئوليت، دريك جايگاه به‌كار ادامه‌دهند. به‌تدريج اين ايده درسازمانها شكل‌گرفت كه درساختار خود تجديدنظر كرده و واحد مستقلي تحت عنوان واحد منابع‌انساني ايجاد كنند.

سوالي كه دراينجا مطرح‌مي‌شود، اين است‌كه، تا چه اندازه اين توفيق وجود داشته كه اين واحدها به طور ساختاريافته مسئوليت‌هاي خودرا به‌خوبي انجام‌دهند، و شايد هم اين واحدها درسازمانهاي ما هنوز به بلوغ كامل نرسيده اند. تاآنجا‌كه من اطلاع‌دارم، تمام سازمانهاي بزرگ درداخل كشور ساختار خودرا اصلاح‌كرده‌اند و واحدهاي منابع‌انساني دراين سازمانها به عنوان شريك استراتژيك سازمان مطرح هستند. هرچند كه فعاليت درحوزه منابع‌انساني جزو فعاليت‌هاي بخش پشتيباني محسوب‌مي‌شود. مايكل پورتر درمدل ارائه‌شده خود مي‌گويد: سازمان محصولي توليد مي‌كند كه فعاليتهاي مستقيم آن درمورد توليد است. فعاليت‌ درحوزه منابع‌انساني و IT جزو فعاليتهاي پشتيباني يك سازمان محسوب مي شود. اين نكته رانيز نمي‌توان كتمان‌كرد كه اگر فعاليت‌هاي پشتيباني مانند حوزه منابع‌انساني خوب عمل‌نكنند، نمي‌توان انتظارداشت كه محصول برفعاليت اصلي سازمان به‌ثمر برسد.

شريك استراتژيك
خوشبختانه كنفرانس توسعه منابع ‌انساني بعداز چهاردوره توانسته است اين تاثيررا درساختار سازمانها داشته‌باشد؛ زيرا ضرورت‌هاي درون‌ سازماني، سازمانها را به اين سمت كشاند كه به واحدهاي منابع‌انساني به‌عنوان شريك استراتژيك سازمان توجه‌كنند و واحدهاي منابع‌انساني نيز دركنار آنها رشد كردند. اين واحدها قابليت آن ‌را دارند كه ازاين محصول بهره‌برداري كنند و سازمان خودرا ارتقا دهند. هم‌اكنون مسائلي چون توانمندسازي كاركنان، تبديل سازمان به يك سازمان يادگيرنده، ايجاد توازن درزندگي كاري و... تمركز منابع‌انساني را به‌خود جلب‌كرده‌است.
يكي‌از مشكلاتي كه اين توازن را به‌هم زده كارزدگي در غرب است. رفع اين مشكل و ايجاد توازن در زندگي كاري ازجمله مسئوليت‌هاي حوزه منابع‌انساني محسوب مي شود.
به اعتقاد بنده بسياري از سازمانهايي كه فعاليت آنها در حوزه تكنولوژي پيشرفته است، بزرگترين مشكل خودرا فرار استعدادها، چگونگي جذب و ساماندهي استعدادها مي‌دانند. بررسي اين گونه مشكلات خاص در حوزه منابع‌انساني قرار دارد. دركنفرانسي در يونان شركت‌كرده‌بودم، مدير منابع‌انساني شركت ياهو (yahoo) عنوان‌كرد كه من يكي‌از استراتژيك‌ترين مديران سازمان هستم؛ زيرا كه از سراسر دنيا مغزها را شكار مي‌كنم و درشركت خود استخدام مي‌كنم. وي اظهار داشت به‌لحاظ نقش حساس نيروهاي دانشگر درشركت ما، من كار حساسي را درحوزه جذب و نگهداري استعدادها انجام‌مي‌دهم.
آفتي كه دربرخي مواقع درحوزه منابع‌انساني وجوددارد، اين است كه واحدهاي منابع‌انساني و مديران سازمانها درك خوبي از فعاليت‌هاي واحد صف خود ندارند و واحدهاي منابع‌انساني بايد توجه‌كنند كه صف را به‌خوبي بشناسند و پشتيباني كنند تا از اين طريق شكاف موجود در استراتژي سازمان و منابع‌انساني را پوشش‌دهند و ميان اين دو همراستايي ايجاد شود.
نكته قابل‌ذكر اين است كه، درخيلي‌از سازمانها وقتي مي‌خواهند حوزه منابع‌انساني را تعريف و سرپرست آن را معرفي‌كنند، نگاهي بومي و عمومي به اين حوزه دارند. درصورتي‌كه، مديريت منابع‌انساني امروزه به‌عنوان يك تخصص درآمده است. مانيز بايد اين نگاه را درسازمانهاي خود ترويج كنيم و سعي‌كنيم درانتخاب مديران و سرپرستان حوزه منابع‌انساني به حرفه‌اي‌ بودن مسئله، توجه بيشتري داشته باشيم.
به هرحال، ما دركشورمان درعصر خصوصي‌سازي به‌سرمي‌بريم و ضرورت دارد دركنفرانس پنجم توسعه منابع‌انساني باتوجه به اين مسئله، وظايف جديد واحدهاي منابع‌انساني را بدون كمترين آسيب به حوزه‌هاي منابع‌انساني موردتحليل و بررسي قرار دهيم.

گودرزي: بهتراست صحبت خودرا باطرح يك پرسش آغازكنم، وقتي مي‌گوييم، مي‌خواهيم توانمندسازي كاركنان كنيم، چه هدفي داريم؟ چرا مي‌خواهيم مدير پرورش دهيم؟ آيا مديران منابع‌انساني شركاي استراتژيك يك سازمان هستند؟ هنگامي كه راجع‌به سازمانهاي يادگيرنده سخن مي‌گوييم، چه منظوري داريم؟ چرا درسازمانها، شرايطي را فراهم مي‌كنيم كه افراد ياد بگيرند؟ آيا سازمان چنين مسئوليت‌هايي را دارد؟ ورود واژه‌هايي مانند: كيفيت زندگي، هوش هيجاني، منابع‌انساني اخلاقي، منابع‌انساني معنوي، كمال يافتگي و شكوفايي در سازمانها به حوزه منابع‌انساني چگونه‌است؟
اگر ما مديريت كاركنان و كمك‌به بهبود عملكرد سازمان را بنابه تعريفي كه متخصصان براي مديريت منابع‌انساني مي‌گويند قبول‌كنيم، مي‌توان گفت كه رويكردي جديد درتوسعه منابع‌انساني و اداره سازمانها ايجادشده كه ما ازآن به‌عنوان مديريت توسعه منابع‌انساني نام‌مي‌بريم. اين رويكرد ازدهه‌ هشتاد به‌بعد نهضتي را ايجادكرد و پايه خودرا برچند ركن قرارداد: يكي‌از اركان اين است كه، مديران بنگاهها به دارايي‌هاي منابع‌انساني به‌عنوان هزينه نگاه‌نمي‌كنند، بلكه اين يك سبد دارايي ارزشمندي است كه مي‌تواند ارزش افزوده ايجادكند و درواقع درهمين‌جا معني شريك استراتژيك شكل‌مي‌گيرد (مزيت رقابتي). به‌همين جهت سازمانهايي كه زودتر يادمي‌گيرند، نيروهاي مستعدتري دارند، دانشگران بهتري را دراختياردارند و زودتر به تغييرات پاسخ‌مي‌دهند وبا تغييرات سازگارترند و مي‌توانند دراين فضا فعاليت كنند.
ما امروز در يك فضاي جهاني با مديريت منابع‌انساني سروكار داريم. من درمقدمه كتاب «اثربخشي مديران» مفهومي به‌ نام «انسان جهاني‌شده» را نام‌بردم؛ انسان جهاني‌شده‌اي كه بايد روي اخلاق جهاني و عقل جهاني‌ بينديشد و تمام مهارتها و توانمندي‌هايش را در شكل و اندازه جهان امروز كه يك جهان شبكه‌سازي شده و برمبناي رقابت است، شكل‌دهد.
در نتيجه منابع انساني، امروز از سنت فاصله گرفته و آن را به عنوان سبد خلق دارايي در سازمان مي‌بينيم.

اركان چهارگانه
افتخار مديران عالي امروز اين است كه با استفاده از منابع انساني با چالش‌هاي جهاني رويارويي مي‌كنند و در فهرست دارايي‌هاي خود منابع انساني را مي‌گنجانند. خلق مفاهيمي چون حسابداري منابع انساني نيز از افتخارات مديران است. يادكردن از منابع انساني به عنوان سبد دارايي سازمان، ركن اول مديريت توسعه منابع انساني محسوب مي شود.
ركن دوم در مديريت توسعه منابع انساني، پيوند مديريت منابع انساني با استراتژي‌هاي سازمان است. در اين نگاه جديد حتي مديران منابع انساني هم مي‌توانند در سازمانهايي كه در زمينه تكنولوژي پيشرفته فعاليت مي كنند، خلق استراتژي كنند.
ركن سوم در مديريت توسعه منابع انساني، معماري اجتماعي در سازمان و هدايت ارزشها و اخلاقيات است. امروز مديران توسعه منابع انساني بحث مديريت فرهنگ سازماني را هم برعهده دارند. وقتي موضوع مديريت ميان فرهنگي مطرح مي‌شود، مديران توسعه منابع انساني سعي مي‌كنند با جذب و پرورش استعدادها و پرورش مديران، و اقدامات فرهنگي، مطالعات قوم شناسي، مردم شناسي، و جامعه شناسي آداب و رسوم و فرهنگ‌هاي ديگر را بشناسند. بنابراين سازمانها به مديراني در حوزه منابع انساني نياز دارند كه بتوانند بربال فرهنگ‌ها زندگي كنند و نيازهاي مختلف يك فرهنگ را بشناسند و خلق ارزش كنند. بنابراين مديران منابع انساني هم مي‌توانند شريك استراتژيك سازمان باشند و هم خلق استراتژي كنند و هم اينكه در سازمانهايي كه غايت آنها دانش و يادگيري است، خط‌مشي سازمان را تبيين ‌كنند.
ركن بعدي در مديريت توسعه منابع انساني، پديده‌هاي جديد مانند پيوند بين سازمان و زندگي كاركنان و مديران است. در اين زمينه مفاهيمي چون آموزش به اعضاي خانواده، توجه به سلامتي كاركنان، توجه به سلامتي اعضاي خانواده و... مطرح است.

در نهايت بايد بگويم كه اگر توسعه منابع انساني در بنگاهها نتواند اثربخشي خود را نشان دهد به ناچار مفهوم توسعه‌اي از آن جدا خواهدشد. مراد من از توسعه منابع انساني، پيوند دقيق اين دانش با خلق ارزش و دارايي و ايجاد اعتماد با مديران عالي سازمانهاست. به عبارت ديگر اثرگذاري روي مأموريت‌هاي اصلي سازمان مدنظر است، مديران عالي بايد مطمئن باشند كه توسعه منابع انساني در خدمت هدفها و رسالتهاي بنگاه است، به عنوان مثال عنوان حسابداري منابع انساني از چند سال پيش در اين حوزه خلق شده‌است. نكته قابل توجه در اينجا آن است كه اگر در بخش حسابداري منابع انساني بخواهيم به انسان همچون ماشين‌آلات و تكنولوژي نگاه كنيم، وارد مكتب رفتارگرايي خواهيم شد كه انسان را مجموعه‌اي از محرك و پاسخ مي‌داند، درصورتي‌كه بايد توجه داشت كه انسان يك‌ رشته كمالات ناشناخته‌اي نيز دارد كه هميشه در مسير تعالي است. يكي از رسالت‌هاي توسعه منابع‌ انساني، قراردادن انسان در مسير تحقق صفات ذاتي‌اش است كه آبراهام مازلو از آن به نام خودشكوفايي و تعالي شخصيت، ياد مي‌كند.
در جمع بندي بايد بگويم، كنفرانس توسعه منابع انساني در سالهاي اخير توانسته است به‌طور هوشمندانه طرح سوال كند و من برگزاري اين‌ كنفرانس را از رديف كارهاي توسعه‌اي مي‌دانم. به اعتقاد من كنفرانس بخشي از دانشگاه سازماني است كه به‌طور طبيعي ايجاد شد، منابع‌اش را خودش ايجاد مي‌كند و دست به يك شبكه يادگيرنده زده و از دل آن انجمن مديران منابع انساني خلق شده‌است. زماني بود كه به دنبال مقاله، ترجمه و تأليف در حوزه منابع انساني بوديم و امروز از تحقيق در منابع انساني سخن مي‌گوييم كه دستاوردهاي بنگاهها را نشان مي دهد.
بنابراين، بررسي و تحقيق در كنفرانس پنجم توسعه منابع انساني نشان مي‌دهد كه كنفرانس توانسته‌ است با رهبري خوب مديران و مسئولان علمي و اجرايي آن، اثر بخشي مطلوبي ايجاد كند.

وحيدزاده: به طور يقين كنفرانس منابع انساني جايگاه خاص خود را دارد و مي‌تواند مركزي براي حضور نخبه‌ترين افراد و مرجعي براي پاسخگويي بسياري از مباحث منابع انساني باشد.
عبارتي تحت عنوان منابع انساني، شريك استراتژيك سازمانها مطرح شد به اعتقاد من اگر به همين اندازه بسنده كنيم و معتقد باشيم كه منابع انساني شريكي از ديگر شركاي سازمان است ، دو موضوع مطرح مي‌شود:
حضور اين شريك چقدر مهم است؟
سهم اين شريك چقدر است؟
ما اگر به دنبال اين باشيم كه به عنوان مدير منابع انساني يك شريك باشيم و خودمان را به سازمان تحميل كنيم، ديگر نمي‌توان توقع شكوفايي و توسعه را داشت. چنانچه بتوانيم در سازمانهاي خود، بحث اثربخشي منابع انساني را پس از توجه به منابع انساني جابيندازيم، در آن صورت از منابع انساني استقبال شده و به نهادينه كردن منابع انساني منجر مي‌شود.
گفته شدكه منابع انساني در چند سال اخير توسعه پيدا كرده است، آري به اين شكل كه از اداره‌هاي كارگزيني به واحد منابع انساني و مركز توسعه تبديل شده‌است. اما نكته قابل توجه اين است كه اين تغيير و تبديل در بسياري ديگر از واحدها رخ داده‌است، به عنوان مثال زماني مباحث حسابداري در امور مالي قرار داشت، ولي امروز مديريت مالي داريم كه روي شاخص‌هاي سياستگذاري‌هاي مالي سازمان بحث مي‌كند.
ملموس نبودن مباحث منابع انساني موجب شده است كه مانند دونده‌اي باشيم كه 10متر عقب‌تر از ديگران شروع به دويدن مي كند. بنابراين بايد جهش بزرگتري داشته باشيم. ويژگي اين جهش در آن است كه خودمان را تحميل نكنيم، بلكه خودمان را جا بيندازيم كه بهترين شيوه براي اين كار «اثربخش بودن» است.
يكي از مباحثي كه پيشنهاد مي‌كنم در كنفرانس پنجم مطرح شود، موضوع بحران اقتصادي است. جالب است بدانيدبحران اقتصادي اخيركمترين تأثير خود را در سازمانهايي داشته است كه به مباحث مديريت منابع انساني توجه بيشتري داشتند و استراتژي خود را با توجه به اين بحران تعيين كرده اند.
نكته ديگر اينكه اگر منابع انساني، پشتيبان سازمان است و براساس هدفها و مأموريت‌هاي سازمان، وظايف پشتيباني را برعهده دارد بايد اين نقش را برجسته‌تر كنيم و آن‌را در سازمان جا بيندازيم.
اگرچه آموزش در حوزه منابع انساني از تمام آموزشها ملموس‌تر است، اما با وجود اين اشتباهاتي هم داريم؛ يعني دوره هاي آموزشي مي گذاريم، ولي هيچ‌گاه بعد از آموزش، تأثيرات و توانمندي‌هاي جديدي را كه افراد كسب مي‌كنند به سازمان و يا مديران ارشد يادآور نمي‌شويم.
نكته مهم ديگر اين است كه افرادي‌كه در مباحث حوزه‌هاي منابع انساني قرار دارند، خودشان بايد تسلط موشكافانه روي فرايند سازمان و مأموريت سازمان داشته باشند تا بتوانند براي سازمان خود، يك استراتژيست خوب باشند. اگر ما شناخت كافي و منطقي در اين زمينه نداشته باشيم، دو اتفاق رخ خواهد داد:
خود سيستم، ما را سريع پس‌خواهد زد. ديگر اينكه تأثيرگذاري نخواهيم داشت؛ زيرا چالشها، ضعف‌ها و قوت‌هاي سازمان را نمي‌شناسيم.
يكي از نكات مطرح در تفكر استراتژيك اين است كه فرد بايد بيشترين شناخت را از محيط داشته باشد. بنابراين مدير منابع انساني به عنوان شريك استراتژيك سازمان بايد شناخت دقيقي از محيط خود داشته باشد، بويژه بايد افرادي كه مي‌توانند در منابع انساني تأثيرگذار باشند، شناسايي شوند تا بيشترين شناخت را بر فرايندهاي سازماني، داشته باشند.

دبيري: ترديدي نيست كنفرانس توسعه منابع انساني در 5-4 سال گذشته حركتهاي مهمي را در كشور شكل داده است، از جمله مهمترين آنها مي توان به اصلاح و ارتقاي ساختار واحدهاي منابع انساني اشاره کرد. اما هنوز تا رسيدن به وضعيت مطلوب جاي کار زيادي وجود دارد. بنده به دليل حضور در فرايند ارزيابي تعالي سازماني، به اين نكته پي بردم كه برخي سازمانها احساس مي‌کنند در ازاي توجه به واحدهاي منابع انساني خود به نتيجه قابل قبولي دست نيافته‌اند. زيرا توقع داشتند واحد منابع انساني بتواند سهم بيشتري در موفقيت‌هاي سازمان كسب كند. از اين‌رو شاهد نوعي يأس و نااميدي در متوليان منابع انساني هستيم و از اين‌رو بايد به حرکتهاي بهبود سرعت داده شود.
بخشي از حقيقت اين است که بيشتر متوليان منابع انساني دوست دارند در حريم آرامش خود بمانند و تمركز اوليه‌شان را بر اقدامهاي دروني منابع انساني بگذارند. از طرف ديگر بيشتر مديران اجرايي هم تمايل دارند و عادت کرده‌اند که وقتي با ما به عنوان متوليان منابع انساني صحبت مي‌كنند، به جاي موضوع‌هاي كسب و كار، در مورد اقدامهاي منابع انساني و مطالباتي كه از آن دارند گفتگو كنند.
زنجيره ارزش كسب و كار
براي تغيير اين فضا، متوليان منابع انساني بايد بيشتر از گذشته زنجيره ارزش كسب و كار را درك كنند؛ از جمله بدانند كه ثروت چگونه كسب مي‌شود، ورودي‌هاي كم ارزش چگونه به خروجي‌هاي پر ارزش تبديل مي‌شوند و منابع درون سازمان چگونه بايد تنظيم ‌شوند تا انتظارات مشتري برآورده شود. آنها بايد مانند همتايان خود در بخشهاي مالي و بازاريابي، طرح ارزش‌آفريني کسب و کار را درک کنند. از همين‌جا بود كه ايده شريك كسب‌وكار يا شريك سازمان مطرح شد.
برخي پا را از شريک استراتژيک فراتر گذاشتند و ضمن عبور از آن، ايده جديدي را تحت عنوان «هم‌پيمان كسب‌وكار» مطرح کرده‌اند. به عنوان مثال متوليان منابع انساني يک شركت معتبر، كه در زمينه ارتباطات فعاليت دارد، در يک جلسه گفته بودند كه لطفاً به ما شريك نگوييد_ زيرا ما شريك نيستيم؛ شريك بودن مستلزم اين است كه ما در يك واحد جدا باشيم و بعد بخواهيم با شما ادعاي شراكت كنيم، بنابراين ما هم‌پيمان هستيم و نه تنها خود ما، بلكه همتايان ما نيز به ما به همين صورت نگاه مي‌كنند.
چنين تغييري در طرز تلقي از نقش متوليان منابع انساني، نويدبخش تحول در حرفه منابع انساني است و حتي باعث شده هم‌پيمان بودن به عنوان يكي از شايستگي‌هاي جديد متوليان منابع انساني، مطرح شود.

محورهاي چهارگانه
به نظر من براي تبديل شدن به هم‌پيمان کسب و کار، بايد به چهار محور اصلي توجه کرد. محور اول اين است كه زمينه‌هاي اجتماعي سازمان تفسير شود. از جمله اينكه بازارها در چه شرايطي به سر مي‌برند، انتظارات مشتريان و ذي‌نفعان چيست و آوازه سازمان در چه احوالي است، تا به اين‌وسيله متوليان بتوانند هم بر ذي‌نفعان و هم بر داخل و خارج شرکت اثر بگذارند. محور دوم، خدمت کردن به زنجيره ارزش شرکت است. به اين منظور آنها بايد بدانند زنجيره ارزش شرکت چه فعاليت‌هايي را دربر مي گيرد و سپس به فعاليت‌هايي بپردازند که براي سازمان حياتي است. محور سوم، تدوين طرح ارزش‌‌آفريني سازمان است که البته کار آساني نيست. مثلاً بايد تعيين کنيم که چند درصد کارکنان 90 درصد ثروت را توليد مي‌کنند؟ متولياني در اين امر موفق خواهند بود که نقش فعالي در مباحث استراتژيک و طراحي سيستم‌هايي براي تصميم‌گيري سازماني داشته باشند. و سرانجام محور چهارم، به کارگيري تکنولوژي‌هاي كسب و كار است. درک تکنولوژي و به کارگيري آن از سوي متوليان منابع انساني، سيستم‌هايي را ايجاد مي کند که مي‌تواند موفقيت سازمان را افزايش دهد.
درجمع‌بندي، بايد بگويم متوليان منابع انساني اگر مي‌خواهند اثربخشي واحدهاي منابع انساني را افزايش داده و متحول کنند، بايد به نقش‌آفرينان کسب و کار تبديل شوند. موضوع، شريک استراتژيک شدن نيست، بلکه هم‌پيمان کسب و کار شدن است؛ يعني اول بايد رهبر کسب و کار باشيد و سپس يک متولي منابع انساني.

ابوالعلايي: در ابتدا لازم است خرسندي خود را از اينكه كنفرانس توسعه منابع انساني به پنجمين سال خود رسيده و در مسير مأموريت خود در حال حركت است و آثار مثبتي نيز در حوزه مديريت منابع انساني كشور داشته‌است، اعلام كنم.
در مورد نقش‌هاي واحدهاي منابع انساني، مي‌خواهم به دو نقش مهم و استراتريك اشاره كنم. به تازگي، يك آگهي استخدام در يكي از سايت‌هاي خارجي از شركتي معتبر ديدم. اين شركت براي استخدام مديريت منابع انساني در آگهي خود تمام خصوصيات فردي را كه به دنبالش بود نام‌برده بود و عنوان شغل نيز در بالاي آگهي «Change Management Leader » نوشته شده بود. بدين معني كه ما دنبال فردي مي‌گرديم تا بتواند برنامه‌هاي تغيير و تحولي را كه بايد به سرعت در سازمان خود پياده كنيم، رهبري كند. قابل توجه است كه رهبري برنامه‌هاي تحول از حوزه‌هايي است كه به حوزه مديريت منابع انساني وابسته است و شايد يكي از علتهاي به سرانجام نرسيدن برنامه‌ها در سازمانها اين باشد كه در حوزه منابع انساني، حمايت خوبي از برنامه تحول صورت نگرفته است.

شكست برنامه هاي تحول
به تازگي مقاله‌اي از يك ابر تحليل ديدم. در اين نوع تحليل‌ها، مجموعه تمام تحليل‌هاي انجام شده در يك حوزه را روي هم ريخته و نتيجه نهايي را از دل تمام تحقيقات انجام شده، استخراج مي‌كنند. اين ابر تحليل سعي كرده بود مهمترين دليل شكست برنامه‌هاي تحول در سازمانها را مورد بررسي قرار دهد. در آمار ارائه شده آمده بود كه 70 درصد برنامه‌هاي تغيير و تحول در سازمانهاي اروپايي يا به همه هدفهاي مورد انتظار نمي‌رسند و يا اينكه به‌طور كلي در بين راه شكست خورده و متوقف مي‌شوند. اين تحقيق به 4 دليل اصلي شكست برنامه‌هاي تغيير و تحول اشاره داشت كه هر 4 دليل به حوزه مديريت منابع انساني بازمي‌گشت. چهار دليل شامل اين موارد بوده است:
1. بعضي‌ برنامه‌هاي تحول به صورت موردي اجرا مي‌شوند، نه به طور سيستمي. دراين صورت تنها بخشي از سازمان متحول خواهد شد. اگرتعامل اين بخش با ديگر بخش‌ها مورد توجه قرار نگيرد، به طور طبيعي اين تحول ناموفق خواهدبود.
2. بسياري از برنامه‌هاي تحول كه شكست مي‌خورند نتوانستند ثابت كنند كه با هدفها و جهت‌گيري‌هاي استراتژيك سازمان مرتبط هستند و مي‌توانند در تحقق دغدغه‌هاي استراتژيك سازمان كمك كنند. به بيان ديگر همراستايي ميان استراتژي سازمان و برنامه‌هاي تحول، قابل اثبات نيست و در نتيجه پس از مدتي مورد بي‌توجهي قرار مي‌گيرند و منابع به آنها تخصيص داده نمي‌شود.
3. پاره‌اي از رهبران برنامه‌هاي تحول، فكر مي‌كنند كه سازمان يك موجود مكانيكي است و همچون يك موتور به آن نگاه مي‌كنندكه در صورت ايراد، با تعويض و جابه‌جايي قطعه‌اي قابل تعمير است. به همين دليل در سازمان با برنامه‌هاي تحول اين‌گونه برخورد مي‌كنند و بخشي را بيرون مي‌آورند و يك ايده جديد و نو را جايگزين آن مي‌كنند. درحالي‌كه بايد به اين نكته توجه كرد كه سازمان همچون بدن انسان يك موجود ديناميك و پوياست و از ورود موجودات غريبه نگران مي‌شود و آن‌را بيرون مي‌اندازد.
4. برنامه‌هاي تحول در برخي سازمانها با خوش‌بيني شروع و اجرا مي‌شود. دراين ميان چون فرهنگ سازمان از برنامه‌هاي تحول حمايت نمي‌كند و يا اينكه برنامه‌هاي تحول سازمان با فرهنگ سازمان سازگار نيست، برنامه تحول با شكست روبرو مي‌شود.
در نتيجه دليل شكست بسياري از برنامه‌هاي تحول به حوزه فرهنگ، نگاه استراتژيك، و نگاه مديران به كاركنان برمي‌گردد كه ريشه بسياري از اين موارد در حوزه منابع انساني است. بنابراين مديران ارشد شركتهاي بزرگ در اجراي برنامه‌هاي تحول، از واحد منابع انساني كمك مي‌خواهند.
آقاي تافلر در كتاب «جابه‌جايي در قدرت» بيان مي‌كندكه همه سازمانها درگير برنامه تحول هستند، تغيير و تحول به يك ضرورت تبديل شده و دو عامل موجب ايجاد اين ضرورت است:
1. فشارهاي بيروني مانند رقابت، فشار مشتريان و بالا بردن بهره‌وري
2. فشار از درون، مانند اينكه كاركنان هم حاضر نيستند نقش نداشته باشند و يا نقش‌هاي كمرنگ در مديريت سازمانها داشته باشند، در نتيجه كاركنان هم انتظارهاي زيادي از سازمانها دارند.
در هرحال شرايط در حال تغيير است و يكي از نقش‌هاي مديريت منابع انساني، عامل انساني تغيير است (Change Agent). بدين معني كه انسانها چگونه مي‌توانند تغييرهاي مورد لزوم سازمان را مديريت كنند؛ زيرا هرجا كه بحث تغيير مطرح مي‌شود، همراه آن فرهنگ منابع انساني پيش مي‌آيد.

غفاري: يكي از محورهاي كنفرانس پنجم مديريت استعدادها و پرورش مديران است. ضرورت اين بحث از آنجا نشأت مي گيرد كه صاحبنظران معتقدند که استعدادهاي جديد بايد از ميان نيروهاي داخل سازمان پرورش يابند و نيروهاي داخلي به مرور زمان براي جانشيني در مشاغل بزرگ سازمان، آماده شوند.
شركتهاي پيشرو و موفق جهان وجوه تمايز مختلفي با ساير شركتها و بنگاههاي اقتصادي دارند.يكي از اين وجوه آن است كه در تمام شركتهاي برتر برنامه‌هايي منظم، جدي و پيگير براي استعداديابي و جانشين پروري مديران طراحي شده و در دست اجراست كه اين برنامه ها از حمايت مستقيم مديران ارشد اين سازمانها نيز برخوردار است. شناسايي و تربيت مديران آينده از مهمترين راهكارهاي توسعه و بقاي سازمانها بوده و به دنبال ايجاد انگيزه براي ماندگاري نيروهاي توانا در سازمانها و افزايش فرهنگ شايسته گزيني و ايجاد محيط رقابتي سالم در فضاي سازمان است.
امروزه سازمانها به خوبي دريافته اند كه براي موفقيت در اقتصاد پيچيده جهاني و نيز ماندگاري در محيط رقابتي كسب و كار، به داشتن بهترين استعدادها نياز دارند. همزمان با درك نياز به استخدام، توسعه و نگهداشت استعدادها‌‌، سازمانها دريافته‌اندكه استعدادها منابعي حياتي و حساس هستند كه براي دستيابي به بهترين نتيجه‌ها نيازمند مديريت هستند. در دهه هاي 1960 تا 1970 مديريت استعداد به عنوان يك مسئوليت جنبي به دپارتمان پرسنلي محول شده بود، در حالي‌كه امروزه مديريت استعداد (‌TALENT MANAGEMENT) به عنوان يك وظيفه سازماني كه مسئوليت آن به عهده تمام دپارتمان‌هاست، بسيار جدي‌تر موردنظر قرار گرفته است.سيستم مديريت استعداد چهـار عنصر را در بر مي‌گيرد: 1 - كشف كردن استعدادها. 2‌- جذب استعدادها. 3 - حفظ استعدادها. 4 - اداره و مـــديريت استعدادها.
مهمترين اصل در مديريت استعدادها اين است كه پرورش استعدادها و فراهم آوردن فضا و فرهنگ استعداد پروري، بدون وجود مديراني با سبك رهبري حمايتي ميسر نخواهدشد. در صورتي كه مديران سازمانها داراي اين سبك باشند، استعدادهاي سازمان مي‌توانند:
1- مهارتهاي خود را بيابند.
2- مهارتهاي خود را توسعه دهند.
3- رفتارها يشان را اصلاح كرده و تغيير دهند.
4- نگرش هايشان را متحول سازند.
5- به گنجينه خرد و درايت خود، دستيابي پيدا كنند.
نكته ديگري كه بايد در مباحث مربوط به مديريت استعدادها وجانشين پروري به آن توجه داشت اين است كه استعداد انساني برپايه هدفها و برنامه هاي سازمانها تعريف مي شود و موضوعيت پيدا مي‌كند، براي مثال سازماني كه نوآوري را به عنوان هدفهاي بلندمدت خود برگزيده است استعداد انساني براي اين سازمان عبارت از فردي خواهد بود كه توانايي برجسته اي در خلاقيت‌،‌ ابتكار و نوآوري داشته باشد. هدف اصلي مديريت استعدادها تهيه فهرستي از نيازهاي شركت در رابطه با توانايي ها و مهارتهاي انساني - ‌تعيين وضع موجود سازمان از نظر توانايي ها و مهارتها و يافتن كمبودها و نيازها - اندازه گيري و پيگيري توانايي هاي موجود و فاصله آن با توانايي ها و مهارتهاي مطلوب از طريق برنامه هاي آموزشي و تربيتي خواهد بود.

وحيدزاده: به اعتقاد من يكي از نكاتي كه مي‌توان در كنفرانس پنجم موردمطالعه قرار داد، اين است كه باور ما توسط سازمانها و ديگران نكته بسيار مهمي است؛ زيرا افراد بر اساس باورهاي خود وظيفه و يا تعهدي را براي فرد ديگر ايجاد مي‌كنند. متأسفانه بخشي از مشكلاتي كه ما در سازمانهاي خود داريم به خود ما؛ يعني متوليان منابع انساني برمي‌گردد و بخش ديگري از مشكلات ناشي از رويكرد و نگاه ديگران‌ است؛ چرا كه منابع انساني از كارگزيني شروع شده و هنوز در بسيار از سازمانها، همان نگاه سنتي حاكم است.
در برخي سازمانها، نيروهايي را كه امكان جذب آنها در سازمانها نيست و تحصيلات پائيني دارند، در واحد منابع انساني جذب مي‌كنند. كاري كه ما بايد انجام دهيم اين است كه نخبگان اين حوزه را بيابيم تا بتوانند خوب فكر كنند و در نتيجه خوب تصميم‌سازي كنند، به نحوي كه تصميم‌هاي آنها تأثير مثبتي در روند موفقيت سازمان، داشته باشد.

پيشنهاد ديگر من اين است كه در كنفرانس اخير روي موضوع نخبه‌پروري كار كنيم تا نخبگان حركتي را آغاز كنند و تأثير مثبت بگذارند. فردي كه مي‌خواهد در ديگر افراد تأثيرگذار باشد، بايد داراي ويژگي‌ خاص باشد كه اين ويژگي، همان نخبه بودن فرد است. نخبگي دو نتيجه در بر خواهد داشت:
1. تصور و تفكر اشتباه نسبت به منابع انساني را از افراد مي‌گيرد.
2. نخبگان مي‌توانند در روند و تصميم‌سازي‌هاي بعدي، تأثير خودشان را اثبات كنند.
بنابراين تأكيد مي‌كنم كه بايد به سمتي برويم كه همگان، توانمند بودن ما را احساس كنند، چرا كه وقتي بپذيرند ما توانمنديم، مي‌پذيرند كه مي‌توانيم توانمندي سازمان را به دنبال داشته باشيم.

گودرزي: طبق تجربه‌اي كه تا به امروز داشته‌ام به اين نتيجه رسيدم كه جايگاه منابع انساني، جايگاهي است كه كمتر به آن توجه شده‌است، ولي امروز اشتياق وجود دارد كه اين حوزه را گسترش دهند.
مدلي را در خصوص توسعه منابع انساني در كره مطالعه كردم، كره‌اي‌ها براي نقش مديران منابع انساني (HR) به چند مولفه توجه دارند: يكي از اين مولفه‌ها اين است كه براي اينكه تحول كم هزينه و ملموس باشد به دنبال منابع انساني الكترونيك (HER) بوده‌اند. تولد منابع انساني الكترونيك نشان دهنده اين امر است كه مديران منابع انساني نيز ناچارند خود را همزمان با تغييرات مطابقت دهند. مدير منابع انساني هم بايد اثربگذارد و هم تأثير بگيرد تا اينكه سازمانش زودتر يادبگيرد. براي نشان دادن اثربخشي نقش تحول، كاربرد ابزارهاي IT مطرح است كه امروز نيز براي سنجش اثربخشي، نظامهاي يادگيري، نظامهاي جذب، استخدام و پرورش قابليت‌ها شبكه‌هايي در محيط IT براي يادگيري سازمانها ايجاد مي‌شود. حتي شبكه‌سازي‌هايي ميان يك سازمان و سازمان ديگر به شكل خواهرخواندگي و برادرخواندگي در شبكه يادگيري وجود دارد.
در يك مطالعه انجام شده ميان كشورهاي چين و آمريكا علاوه بر موضوعات فناوري اطلاعات(IT)، ديدم كه مركز بين‌المللي توسعه مديريت در چين برنامه آموزش بين‌فرهنگي مديران را مورد توجه قرار داده و مطالعه كرده است؛ زيرا عامل فرهنگ در تحول بسيار مهم است. مديران توسعه منابع انساني حافظ فرهنگ نيز هستند و بايد زبان فرهنگ سازمان را به‌خوبي درك كنند. در اين مطالعه مديران متوجه شدند كه عامل فرهنگ، ضروري‌ترين نقش براي تحول است.
نكته‌اي كه در تغيير رفتار بايد موردنظر داشت اين است كه در ابتدا بايد نگرشها عوض شوند و پس از آن انگيزه ايجاد شود تا بتواند به تغيير رفتار برسد.
در مطالعه‌اي ديگر، توسعه مديريت در نيوزيلند را مطالعه كردم، متوجه شدم كه عامل اشتراك در تمام برنامه‌هاي توسعه مديريت از رويكردهاي سنتي، توجه به مديريت منابع انساني برمبناي شايستگي‌هاست.
در تمام چند مدلي كه به آنها اشاره كردم و مقالات مربوط به آنها در سالهاي 2008-2007 به چاپ رسيد، مبناي توسعه وجود داشت كه دوستان به چند نقش مديران منابع انساني اشاره كردند، من نيز به چند نقش در دولت نيوزيلند اشاره مي‌كنم و عنوان مي‌كنم كه چگونه بحث ارتباط بين توسعه منابع انساني و توسعه مديريت در كشور نيوزيلند به‌هم پيوند خورده است. نكته مهم در توسعه مديريت كشور نيوزيلند اين است كه اين توسعه نظريه‌مدار مي‌باشد. پديده‌اي كه در جامعه ما خالي است، نبودن نظريه است. ما خيلي سريع وارد اقدامهاي عملي مي‌شويم و مديريت را تفنن مي‌دانيم. حتي وقتي امروز از اثربخشي منابع انساني صحبت مي‌كنيم، بي‌درنگ صحبت از چگونگي اندازه گيري اثربخشي مي‌‌كنيم و اين سيطره كميت در يك كار ذهني و كيفي، يكي از آفت‌هاي علم است.
مقاله‌اي به نام «فلسفه منابع انساني» اين سوال را مطرح مي‌كند كه آيا منابع انساني علم است؟ در نقدي كه در اين مقاله آمده عنوان شده است كه توسعه منابع انساني در وهله اول يك امر ارزشي است.
نقد ديگري كه وجود دارد اين است كه مولفان، مترجمان و مديران‌ما به منابع فرهنگي و بومي، بسيار بي‌اعتنا شده‌اند.
نقدي نيز به كنفرانس توسعه منابع انساني وارد است مبني براينكه اين كنفرانس خودش نياز به يك يادگيري دروني دارد . اعضاي هيئت علمي سالهاي قبل كه بسيار وسيع در كنفرانس شركت مي‌كردند، امروز استقبال زيادي از جلسات آن نمي‌كنند، علت اين موضوع بايد ريشه‌يابي و آسيب‌شناسي شود.
به اعتقاد من اگر ميان دانشگاهيان و مديران بنگاهها پيوند ايجاد شود تا ازطريق ايجاد كرسي‌هاي نظريه‌پردازي منابع انساني حاصل تحقيقات آن پشتيبان نظري مديران بنگاهها در اجرا باشد، مي‌توان اثربخشي مديران را بالابرد. حتي اعتقاد من اين است كه بخشي ازكلاس‌هاي درس استادان دانشگاه در بنگاهها بايد برگزار شود.
در نتيجه براي حرفه‌اي كردن اين علم بايد در دو زمينه كار كنيم: 1-‌نظريه‌پردازي 2-استاد دانشگاه، بنگاه را دانشگاه خود بداند.

نقش نامزدي

ابوالعلايي: نقش ديگري كه در جهان عيني‌تر و پررنگ‌تر است، مطرح كردن واژه نامزدي (Engagement) است. بدين معني كه چه‌كاري مي‌توانيم انجام دهيم تا رابطه كاركنان و سازمان رابطه‌اي شبيه نامزدي باشد كه دو طرف به شدت به هم علاقه‌مند و وفادارند و با يكديگر همكاري مي‌كنند.
آمار بيانگر اين حقيقت است كه در كشورهاي مختلف چند درصد از كاركنان با تمام وجود خود كار مي‌كنند: در آمريكا بررسي مؤسسه معتبر گالوپ نشان مي‌دهد كه 18 درصد كاركنان سازمانهاي آمريكايي بي‌خيال كار هستند؛ يعني هيچ‌نوع درگيري عاطفي با سازمان خود ندارند و به آن وفادار نيستند. برپايه اين تحقيق اين گروه 18 درصدي، سالي 382 ميليارد دلار به اقتصاد اين كشور لطمه مي‌زنند.
نتيجه اين تحقيق در انگلستان نشان مي‌داد كه فقط 17 درصد كاركنان انگليسي با همه وجود خود،كار مي‌كنند و بقيه؛ يعني 83 درصد ظرفيت‌هاي استفاده نشده دارند، به اين معني كه استعداد و دانش و مهارت وجود دارد، منتهي شيوه‌هاي مديريت در سازمانها به شكلي نيست كه از همه ظرفيت افراد استفاده شود.
ما در ايران چنين مطالعه‌اي انجام نداده‌ايم. با مقايسه آمارهاي جهاني مي‌توان تخمين زد كه ظرفيت بسيار زيادي از كاركنان ايراني هنوز فعليت پيدا نكرده است، همين نكته نقش بسيار جدي مديران منابع انساني را ثابت مي‌كند كه با كمك ديگر مديران سازمان بتوانند نقش نامزدي را در سازمانها افزايش دهند.
ايفاي هر نقشي نياز به قابليت‌هاي خاص خود دارد، به اعتقاد من وقتي مي‌گوييم مديران منابع انساني بايد در مديريت تحول و بالابردن سطح نامزدي نقش ايفا كنند، بدين معني است كه بايد خود را به قابليت‌هاي جديد مجهز كنند كه ممكن است تا امروز اين قابليت‌ها را نداشته‌اند. بنابراين نكته‌اي كه فرمودند ما خود را به سازمانها تحميل كنيم و يا سازمانها ما را مي‌پذيرند، به اين مسئله برمي‌گردد كه ديگران چگونه قابليت‌هاي ما را ارزيابي كنند و آيا ما را شايسته مي‌دانند كه اين نقش‌ها را ايفا كنيم يا خير؟
وقتي مي‌گوييم كه عهده‌دار استعداد يابي و برقراري تعادل بين شغل و شاغل هستيم، وقتي مي‌گوييم عهده‌دار توانمند ساختن كاركنان هستيم، نسبت به توانمند ساختن خود در حوزه منابع انساني چه‌كاري انجام مي‌دهيم؟
پيشنهاد من اين است كه در كنفرانس پنجم منابع انساني، نگاهي انتقادي به نقاط ضعف خود داشته باشيم و پيشنهادهاي خود را براي مجهزشدن به قابليت‌هاي جديد، ارائه دهيم.

تجربه يك شركت موفق

دبيري: اخيراً مطالعه‌اي در مورد گوگل داشتم که نشان مي‌دهد متوليان منابع انساني چگونه مي‌توانند نقش مؤثري در سازمان ايفا کنند و بويژه با اجراي رويکردهايي نه چندان پيچيده، که گاه به خاطر نهايت سادگي موجب تعجب مي شوند، اثر مهمي خلق کنند. همان‌طور که مي‌دانيد گوگل در اواخر دهه 90 در صنعت تکنولوژي اطلاعات مطرح شد و به‌سرعت رقباي خود را كنار زد و هر روز با قدرت درحال پيشروي است.
از منظر فرهنگ سازماني، متوليان منابع انساني گوگل معتقدند هر سازماني فرهنگ خاص خود را دارد كه بايد آن را توسعه داد، به نحوي كه هريک از كاركنان بتوانند بگويند: به افرادي كه با آنها كار مي‌كنند اعتماد دارند، از كاركردن با همكاران‌شان لذت مي‌برند و به كاري كه انجام مي‌دهند افتخار مي‌كنند.

براي بهبود ارتباط کارکنان و مديران، جلسات استراتژي با مديران ارشد، به طور فصلي برگزار مي‌شود. همچنين جلسه‌هاي جداگانه‌اي براي ارزيابي عملكرد شركت در طول فصل گذشته برگزار مي‌شود، در اين جلسه‌ها، هم موفقيت‌هاي شركت در فصل گذشته بزرگ داشته مي‌شود و هم هدفهاي فصل آتي تعيين مي‌شود. فرصتهايي براي كاركنان درنظر ‌گرفته مي‌شود تا از رهبران ارشد پرسشهايي در رابطه با عملكرد و جهت‌گيري‌هاي استراتژيك شرکت بپرسند. بعد از اين جلسه‌ها، تيم‌هاي وظيفه‌اي مباحث را دنبال مي‌كنند و با هدايت مديران ارشد، آنها را به مرحله كاربردي و عملي مي‌‌رسانند.
رويكردهاي ساده
متوليان منابع انساني گوگل، به اين واقـعيت‌ توجه كرده‌اند‌ كه ممكن است هر فـردي نتواند به‌راحتي در جمع صحبت كند و به همين خاطر نظرسنجي‌ها و پيمــايش‌ها در گوگل بسيار جدي گرفته مي‌شـود؛ به نحوي كه كاركنان به شكل‌هاي مختلف نظر خود را پيرامون موضوع‌هاي مختلف ارائه مي‌دهند و داده‌هايي را در اختيار سازمان قرار مي‌دهند. از جمله سنجش سالانه رضايت شغلي، نظرسنجي تيم‌هاي مهندسي و تيم‌هاي فروش و غيره. داده‌ها به‌طور ناشناس از كاركنان جمع‌آوري مي‌شوند و در ادامه يافته‌ها مشخص شده و در مورد فرصت‌هاي بهبود بحث مي‌شود. مديران نيز در اين مباحث شركت مي‌كنند و موضوع را رها نمي‌كنند. در آخر، نتايج براي آگاهي تمامي کارکنان منتشر مي‌شود.
اقدام ديگر در راستاي توسعه ارتباطات کارکنان، استفاده از وبلاگ‌نويسي است؛ به نحوي‌كه كاركنان از آن براي نقل حکايت‌هاي شخصي و ايده‌هاي خود و به اشتراک‌گذاري تجربه‌هاي شخصي استفاده مي‌کنند. اين وبلاگ‌ها فقط توسط کارکنان گوگل قابل دسترسي است. تالارهاي مجازي نيز وجود دارد که به عنوان يك ابزار ارتباطي بين واحدي مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
اگر در گوگل جستجو كنيد، عكس‌هاي جالبي از مراسمي به نام TGIF که سرواژه _Thanks God It's Friday است خواهيد ديد، اين مراسم به‌طور غيررسمي هر هفته در سازمان برگزار مي‌شود و با توجه به اينكه گوگل در نقاط مختلف دنيا دفاتري دارد، به‌طور مجازي اين امكان فراهم است كه همه در ساعت خاصي در اين مراسم شركت كنند، ليکن حتماً يک مدير ارشد به طور حضوري يا ازطريق ويدئو کنفرانس، آنها را همراهي مي‌کند. در اين مراسم، رخدادهاي مهم هفته پيش‌رو، بيان مي‌شود و سپس نوبت پرسش و پاسخ است. پرسيدن هيچ سؤالي قدغن نيست_ با توجه به وجود اختلاف ساعت در كشورها، مراسم ضبط و آرشيو مي‌شود تا ديگر كاركنان در فرصت مناسب، آن ‌را دنبال كنند.
يکي از نمادهاي غير رسمي فرهنگ سازماني گوگل، استفاده از وايت‌برد است؛ به اين صورت كه وايت‌بردهاي متعددي در شركت نصب شده و هر فردي مي‌تواند مطلب دلخواه خود را، از زندگي در گوگل گرفته تا يک محصول جديد، بنويسد و يا راجع به چيزي كه نوشته شده، نظر دهد. به اين ترتيب کارکنان، ارتباطات خود را شفاف دنبال مي‌كنند.
کارکنان فرايند طراحي و ارائه محصولات را پيش مي‌برند. آنها ياد گرفته‌اند که محصول را ابتدا در داخل شرکت عرضه کنند و به ديگران اجازه دهند تا در مورد آن کاوش کنند و دست‌آخر بازخورد دهند.
چند مطلب جالب در خصوص توازن كار و زندگي در گوگل وجود دارد. با توجه به ارزشمندي ماههاي نخست به دنيا آمدن کودک، متوليان منابع انساني براي مادراني كه حداقل يك سال در گوگل بوده‌اند 18 هفته مرخصي باحقوق در نظر گرفته‌اند. مرداني هم كه پدر مي‌شوند، درصورت داشتن بيش از يك سال سابقه كار، از 7 هفته مرخصي با حقوق بهره‌مند مي‌شوند. علاوه بر اين، ساعت كار انعطاف‌پذير، كار از راه دور، سياستهاي تعطيلات سخاوتمندانه و ... مورد توجه قرار گرفته‌است. کارکنان مي‌توانند در مواقع اضطراري، به‌طور داوطلبانه بخشي از مرخصي خود را به همکار خود هديه کنند.
همان‌طور که مي‌بينيد رويكردهاي ساده توسعه منابع انساني به طور مؤثر در گوگل اجرا مي‌شوند، به‌گونه‌اي كه هر روز شاهد يك نوآوري و جهش در کسب وکار هستيم و واحد منابع انساني بدون اينكه چندان اسمي از آن در ميان باشد، در چابکي، نشاط و ايجاد اعتماد بين کارکنان و کارکنان با مديران نقشي برجسته ايفا مي‌كند.

وحيدزاده: از جمله اتفاق‌هايي كه آقاي دبيري فرمودند در ديگر شركتها هم ديده مي شودكه ما به ذكر آنها مي‌پردازيم، اما هيچ‌گاه به تأثير اين اتفاقها و تأثيرگيري آنها با فرهنگ‌ها توجه نمي‌كنيم. در همين زمينه در درجه اول بايد بدانيم كه مي‌خواهيم به كجا برويم؟ به اعتقاد من نگاه‌هاي بخشنامه‌اي بويژه در مباحث منابع انساني را بايد كنار بگذاريم؛ زيرا خود مدير منابع انساني بايد فردي نخبه و نخبه‌پرور باشد كه در كشور ما گاهي تشخيص‌ها درست است، ولي متأسفانه به دليل نداشتن اختيار مدير منابع انساني تصميم‌هاي بعدي و يا مسايل محيطي به شدت بر منابع انساني تأثير مي‌گذارند.
شركتهايي مانند گوگل، نخبگان را شناسايي و روي آنها سرمايه‌گذاري مي‌كنند.
چندين سال است كه تلاش مي‌كنيم با چند شركت خودروسازي كه در زمينه منابع انساني كارنامه خوبي از خود نشان داده اند صحبت كنيم، اين شركتها در جواب دادن به منابع انساني خود راحت نيستند و اطلاعات خود را دراختيار نمي‌گذارند.
نكته اين است كه آنها نخبگان را جذب كرده و براي استفاده از آنها هزينه مي‌كنند، ولي مابه راحتي نخبگان را از دست مي‌دهيم.

گودرزي: علت اين موضوع در رويكرد اقتصادي ماست. به عنوان مثال بانك‌ها و بيمه‌هاي خصوصي به اين سمت رفتند كه بهترين فارغ‌التحصيلان را استخدام كنند، چون ضوابط و قواعد دست و پاگير دولتي بر اين سازمانها حاكم نيست. اگر امروز در غرب اين‌چنين است كه بهترين‌ها را استخدام و جذب مي‌كنند، چون بحث رقابت مطرح است. البته نقد ما به ساختار اقتصادي دولت است؛ يعني حاكميت دولت و بزرگ شدن آن در همه زمينه‌ها عامل كندي حركت شده است. درصورتي‌كه اگر شما احساس نياز داشته باشيد كه خودتان بنگاه را اداره كنيد، براي هريك ريال هزينه، محاسبه مي‌‌كنيد تا بهترين راه را انتخاب كنيد.

تدبير: با سپاس از شركت كنندگان محترم، بخش دوم و پاياني ميزگرد در شماره آينده به آگاهي خوانندگان محترم خواهد رسيد.