چكيده

آنچه نويسنده اين مقاله قصد پرداختن به آن را دارد، پيشنهاد استفاده از الگوريتم TRIZ براي حل مشكلات و مسائل يك سازمان هولدينگ است كه طي انجام يك پژوهش، به آن پرداخته شده است. در اين نوشتار، بيان شده كه چگونه با استفاده از رويكردي خلاقانه قادر به شناخت و حل مسائل مختلف سازمانهاي هولدينگ خواهيم بود، به گونه‌اي ‌كه انتقال تجربيات بومي شدن تكنيك‌ها در تشكيل راه حل مناسب نقش داشته باشند. نوآوري نظام يافته يا همان تئوري حل مسائل به ‌روش ابداعي (TRIZ) در زمينه فني مهندسي بسيار قدرتمند ظاهر شده، ليكن در زمينه مديريتي به علت ويژگيهاي اين نوع مسائل، انعطاف و جامعيت مورد نظر را در مقايسه با زمينه‌هاي فني و مهندسي آن به دست نياورده است. اين مقاله، با تلفيق سيستم دايناميك(پويايي سيستم)، شبيه سازي و TRIZ مهندسي، الگوريتمي براي شناخت و حل مسايل بدست آورده است كه نقاط ضعف TRIZ مديريتي را ندارد.

مقدمه
شايد بتوان از برنامه‌ريزي استراتژيك به عنوان يكي از اركان موفقيت يا ناكامي در سازمانهاي هولدينگ نام برد. برنامه‌ريزي استراتژيك فرايندي چند مرحله‌اي، شامل: تدوين، اجرا و ارزيابي استراتژي‌هاست و ناكامي در يكي از اين مراحل، منجر به ناكامي در اجراي موفقيت‌آميز برنامه مي‌شود. در بسياري از موارد با وجود داشتن برنامه‌اي مدون، فقط به دليل عدم وجود اطلاعات درست، به روز و به موقع، و نيز نداشتن سيستم‌هاي ساختار يافته، منعطف و بومي شده، سازمان با ناكامي روبه رو مي‌شود. تغييرات جهاني و محيطي موجب مي‌شوند تا نيازمنديها، تغيير كنند و با توانمندي‌هاي سازمانها، مغايرت داشته باشند.
در جهان امروزي، در دنيايي كه دائم رو به تحول است و هر روز در زمينه‌هاي مختلف دگرگوني‌هاي بزرگي پديد مي‌آيد و همه چيز در آن رو به تكامل مي‌رود، آيا مي توان شركتها و سازمانها، واحدهاي توليدي و صنعتي را كه به اقتضاي نوع كار و فعاليت خود تاثير مهم و تعيين كننده‌اي در سرنوشت ملتها دارند، با شيوه‌هاي مديريت قديمي ‌اداره كرد؟ پاسخ منفي است. لازم است كه در سيستم‌هاي مديريت نيز تجديد نظر شود و با توجه به مقتضيات جهاني و نيازهاي داخلي هر كشور در انواع مديريت‌هاي رايج و طريقه‌هاي حل مسائل و بحرانها، بازسازي و نوسازي صورت گيرد.
لازمه موفقيت در امر مديريت، به كارگيري شيوه‌هايي است كه ‌هم متناسب با محيط و فرهنگ حوزه مديريت باشند و هم بتوانند شرايط، امكانات و نيروي انساني موجود را براي هدف و برنامه مورد نظر به خدمت درآورند و بيشترين بازدهي را با كمترين هزينه در كوتاه‌ترين زمان، به دست آورند. در اين مقاله سعي شده نگرشي جامع و نظام يافته، جديد و نوآورانه در شناخت و حل مسائل مختلف سازمانهاي هولدينگ با استفاده از به كارگيري روش *TRIZ مديريتي، براي ساخت الگويي بومي شده و خلاقانه معرفي شود كه مي‌تواند جايگزين حلقه مفقوده مديريت عملياتي سازمانهاي هولدينگ باشد.در صورت به كار‌گيري اين روش، اين امكان به وجود مي‌آيد كه هر مدير اجرايي با برنامه‌اي مشخص و هدفمند، ضمن حفظ وحدت رويه كل سيستم، به راحتي قدرت مانور در اتخاذ تصميم‌هاي متناسب با منابع و محدوديت‌هاي موقعيتش را داشته باشد و تمامي عوامل محيطي را در شناخت و حل مسائل موجود به كار گيرد، تا به هدفهاي كلان ابلاغي، دست يابد.
اين موضوع همچنين سبب مي‌شود تا مديريت‌هاي مقطعي و قائم به فرد، كم رنگ شده و پس از جابه جايي هر مدير، مديران بعدي امكان ادامه راه و استفاده از تجربه‌هاي به دست آمده را داشته باشند، نه اينكه مانند وضعيت فعلي مجبور باشند همه چيز را از ابتدا شروع كنند. دانستن اصول تفكر سيستمي، سيستم را دايناميك، الگوسازي و چگونگي شناخت و حل مسائل فني و مهندسي با استفاده از الگوريتم TRIZ به عنوان پيش نيازهاي مورد نياز براي بهره‌برداري از اين مقاله، مي‌بايستي در نظر گرفته شود.

گامهاي كار
در ادامه، روند كار به صورت گام به گام تشريح مي‌شود، تا مسير پژوهش و روش آن كاملاً روشن شود.
گام نخست: به وجود آمدن تغييرات محيطي داخلي يا خارج از سازمان.
اين تغييرات دليل اصلي به وجود آمدن نيازمندي‌هاي جديد در سازمان مورد نظر است. از نظر موقعيت اجرايي، ستاد مركزي در سازمانهاي هولدينگ به عنوان قانونگذار، تعيين كننده بايد‌ها و نبايدها و صادر كننده دستوركار‌هاي اجرايي صنايع تابعه سازمان، مشخص شده است. هر يك از تغييرات محيطي، پس از درك و تاييد شدن توسط اين بخش، در سازمان قابل اجرا مي‌شوند. براي مثال، دستورهايي مبني بر آماده‌سازي صنايع براي رويارويي با تحريم‌هاي مجامع بين‌المللي از بيرون سازمان ابلاغ مي‌شود و بر لزوم جهت‌دار كردن پژوهشها، سرمايه‌گذاريها و توليدها بر اساس نيازمنديها و امكانات توليد، تاكيد ‌مي‌شود. يا اگر به دگرگونيهاي درون سازماني توجه كنيم، گزارشهاي واصله از سازمان نشان از تاخيرهاي كلان قراردادها و رشد زيان داشته و درخواست صنايع مبني بر تغيير قيمت مصوب محصولات سازمان، با توجه به دگرگونيهاي اقتصادي به ستاد مركزي سازمان، ارسال مي‌شود. اين نيز يك نمونه از تغييرات دروني سازمان است كه نقطه شروع فعاليت به حساب مي آيد. (شكل شماره1) چگونگي شروع تحقيق و دليل آن را نمايش مي‌دهد. واقعيت آن است كه تمامي اين تغييرات براي جاري شدن در سازمان، بايستي به شكل اجرايي و قابل عمل درآيند. اينكه سياست سازمان در برخورد با اين تغييرات چگونه بايد باشد، در بخش دوم مطرح خواهدشد.

گام دوم: درك به وجود آمدن مسئله
در اين بخش، تغييرات محيطي وارده از داخل و خارج از سازمان، مورد بررسي قرار گرفته، سياست گذاري انجام مي‌شود. تعريف مسئله در صورتي انجام مي‌شود كه سياست انفعالي در ارتباط با موضوع وارده اتخاذ شود. در برخي موارد نيز واكنشي در برابر موضوعهاي وارده، داده نمي‌شود. اينكه چه برخوردي با موضوعهاي وارده انجام شود، بر اساس تفكر سيستمي و به شرح زير پايه گذاري شده است.در (شكل شماره2) چگونگي عملكرد در گام دوم به تصوير كشيده شده است كه از روي آن به راحتي ‌مي‌توان مسير مناسب را دنبال كرد.

روشهاي برخورد با پيچيدگي‌ها:
چهار روش بسيار متفاوت براي مواجه شدن با مسائل و پيچيدگي‌ها، در دنياي واقعي وجود دارند: (طلوعي، 1386)
1. چشم پــوشي كــردن از حل مسئله: چشم پوشي كردن از مسئله و اميد به آنكه مسئله به خودي خود حل شود.
2. كم اثر كردن يا تحليل دادن مسئله: روش تحليل دادن مسئله يعني انجام كاري كه منجر به نتيجه به نسبت خوبي شود به گونه‌اي كه قانع كننده باشد. در واقع نوعي روش باليني (درمان) براي رويارويي با مسائل است. روشي كه بر تجربه هاي گذشته، سعي و خطا، قضاوت كيفي و آنچه كه در اصطلاح فهم عمومي ناميده مي‌شـود، تاكيــد فراوان دارد. اين روش به جاي تاكيد بر عموميت مسئله، بر منحصر به فرد بودن آن، تمركز مي كند. (حل موردي )
3. حل كردن مسئله: انجام كاري كه بهترين يا نزديك ترين نتيجه ممكن به بهترين وضعيت را دربرداشته باشد كه درواقع نوعي بهينه سازي است. اساس روش حل كردن مسئله برمبناي نگرش تحقيقي به مسئله است؛ روشي كه بر تجربه و آزمون، تجزيه و تحليل كمي و فهم غيرمعمول، تكيه زيادي دارد. اين روش به جاي تاكيد بر منحصر به فرد بــودن مسئله به جنبه‌هاي عمومي آن تمركز مي كند (حل عمومي و الگوسازي ).
4. محو كردن مسئله: طراحي مجدد اجزا يا محيط مربوط به آن، كه مشكل را به وجود آورده است، به صورتي كه مشكل يا پيچيدگي ناپديد شود و به سيستم اجازه دهد كه در آينده بهتر از آنچه كه امروز مي‌توانست انجام دهد، عمل كند. مي‌توان اين روش را ايده آل سازي ناميد. در اين روش به گونه‌اي يكسان بر عموميت داشتن و منحصر به فرد بودن مسئله تاكيد مي‌شود و تمامي شيوه‌ها، ابزارها و روشها (علمي يا باليني) كه بتوانند در فرايند طراحي كمك كننده باشند، به كار گرفته مي‌شوند.
همان‌گونه كه در (شكل 2) مشاهده مي‌شود پس از ورود تغييرات به سازمان، در صورتي كه موضوع وارده، موضوعي جديد شناخته شود، شيوه برخورد با آن تعيين خواهدشد. در صورتي كه سياست انتخاب شده چشم پوشي يا كم اثر كردن باشد، موضوع از دستور كار حذف مي‌شود. اگر دو سياست حل يا محو موضوع انتخاب شوند، به گونه عملي حركت به سمت گام سوم شكل خواهد گرفت.

گام سوم: استفاده از تفكر سيستمي در تعريف كامل مسئله
در گام سوم، با استفاده از اصول تفكر سيستمي و سيستم دايناميك، برابر اصول و قواعد، نسبت به مشخص كردن اين موارد اقدام مي‌كنيم.
1. محدود كردن مرزهاي موضوع؛
2. تعريف مسئله؛
3. ساده سازي ساختار مسئله؛
4. شفاف كردن و از بين بردن نقاط كلي و ابهامها در درك مسئله؛
5. تعيين هدفهاي سيستم(كارايي و اثربخشي)؛
6. تعيين اجزاي سيستم ؛
7. ارتباطات بين اجزاي سيستم؛
8. مشخص كردن و تعريف محيط سيستم‌؛
9. تعريف و تعيين مرز سيستم ؛
10. بازخورد سيستم باز؛
11. تعيين منابع سيستم؛
12. تعريف عناصر سيستم (ورودي‌ها، خروجي‌ها، پردازش و بازخورد)
هدف از انجام اين مراحل در گام سوم، به وجود آمدن زمينه مناسب براي الگوسازي از مسئله است. در اين مرحله موضوعهاي ورودي به سازمان، از شكل و شمايل غير علمي درآمده، به صورت علمي و كلاسيك تعريف مي‌شوند. مرزهاي موضوعها كه همگي از جنس مديريتي و نامحدوداند، مشخص شده و با ساده سازي موضوعها، مسائلي با مرزهاي محدود و قابل بررسي، از آنها استخراج مي‌شود.

گام چهارم: الگوسازي از مسئله
در گام چهارم، از مسائل تعريف شده در گام سوم، الگوي سيستمي، ساخته مي‌شود. البته الگوسازي با تمامي ابعاد آن به صورت ايده‌آل است چراكه خواسته تحقيق در اين بخش، تبديل مسائل با جنس كيفي به مسائلي است با جنس كمي كه بر اساس اصول و تاييد سيستماتيك الگو‌سازي انجام پذيرد. در (شكل شماره 3) حركت انجام شده در اين گام به نمايش درآمده است كه با نتايجي كه در نقطه چين نمايش داده شده، هدف از اين مرحله، كمي كردن مسائل، بيان شده است.
بيان چگونگي الگو كردن مسائل، خارج از موضوع اين مقاله است. نكته قابل تامل در اين گام، تجميع الگوهاي حاصله و انتخاب بهترين‌ها است.

گام پنجم: معادل‌سازي اجزاي الگوي سيستماتيك با 39‌پارامتر طراحي TRIZ
يكي از مهمترين گام‌‌هاي اين تحقيق، گام پنجم است. نتايج حاصله از الگوسازي مسائل، كه از جنس كمي بوده، قابل مقايسه با پارامترهاي مهندسي است، در اين بخش با 39 پارامتر طراحي TRIZ معادل سازي مي‌شود. هر يك از انواع متغيرها يا روابط بين آنها، ديگر ماهيتي دست نيافتني و نامحدود مانند ابتداي كار را ندارند. تمام مديران، صاحب نظران و مدعيان شناخت و حل مسئله در گام پيشين (چهارم) نظرها، تحليل‌ها و برداشتهاي خود را از موضوعها، مسائل و شرايط محيطي در قالب يك الگوي سيستماتيك ارائه كرده‌اند. الگويي كه ارائه شده حاصل كمي تمام نظرهاي كيفي است. الگوي بدست آمده مانند يك ماشين با كليه محاسبات رياضي و فيزيكي ساخته شده و كار مي‌كند. اين همان نقطه‌اي است كه الگوريتم TRIZ بارها در آن برتري و قدرت خود را به اثبات رسانده است.
در اين مرحله كافيست بر اساس تمامي اجزاي الگوي حاصله(متغيرها، روابط و ...) براي هريك، با توجه به اصول و قواعد آن در ارتباط با 39 پارامتر طراحي TRIZ ، معادلهاي مناسب برگزيده شوند.
پرسشي كه ممكن است در اينجا مطرح باشد، اين است كه انتخاب پارامترها ممكن است توسط افراد مختلف، متفاوت باشد، آيا اين امر در نتايج حاصله تاثير گذار نخواهد بود؟
پاسخ اين پرسش به اين شرح است: يافتن متغيرهاي متفاوت همانند ساختن الگو‌هاي مختلف، براي يك مسئله است. همان گونه كه براي هر مسئله مي‌توان الگو‌هاي صحيح متفاوتي متصور شد، براي معادل سازي نيز مي‌توان جدولهاي متفاوتي رسم كرد. كه در ادامه مراحل توسط الگوريتم TRIZ مي‌توان به اين نكته پي برد كه كدام يك مناسب‌ترند. اين مرحله را مي‌توان مكملي براي بحث الگو‌سازي سيستمي دانست، چرا كه مديران و صاحب‌ نظران بار ديگر فضايي كنترل شده و سيستماتيك براي ابراز تصورهاي ذهني خود و ارائه نوآوري، خواهند يافت.
در (شكل 4) بيان مطالب يادشده به تصوير كشيده شده است كه گوياي اهميت اين گام است. جدولهاي حاصله از اين بخش، هريك به صورت مجزا، مي بايستي تمامي مراحل بعدي را بگذرانند.

گام ششم: حركت بر اساس الگوريتم TRIZ فني و مهندسي(چهار مرحله):
جدول به دست آمده در مرحله پيشين(مرحله پنجم) تمام نيازمندي‌هاي انجام اين مرحله را پاسخ مي‌دهد. بخش نخست اصلاحات بر روي معادل‌سازي انجام پذيرفته و يا تعريف و ساخت مسئله از موضوع اوليه نيز در اين مرحله انجام مي‌شود. مرحله نخست از نظام چهار مرحله‌اي TRIZ فني و مهندسي، به تعريف مجدد مسئله بر‌مي‌گردد، با اين نكته كه تعريف مسئله به شكلي كاملاً تكامل يافته و سيستمي كه از تمام روشهاي ممكن در آن استفاده شده است، انجام مي‌شود.
از آنجايي كه در اين مقاله قصد بيان چگونگي استفاده از الگوريتم TRIZ فني و مهندسي وجود ندارد، بنابراين به توضيحاتي در ارتباط با چگونگي انجام اين چهار مرحله پرداخته نمي‌شود.
در (شكل شماره 5) نمادي از توضيحات داده شده به تصوير درآمده است.

گام هفتم: ارائه راه‌حلها بر اساس متغير‌هاي اوليه و رسيدن به هدفهاي مورد نظر:
در اين مرحله، آخرين اقدام، كه همان ارائه راه حل براي موضوع اوليه است، انجام مي‌پذيرد. با استفاده از جدول معادل سازي مرحله پنجم و همچنين جدول متغيرهاي بخش مدل سازي، نسبت به نگارش راه حل به دست آمده بر اساس ادبيات سازماني، اقدام مي‌شود.

نتيجه گيري
در اين پژوهش در بخش نخست، مطابق اصول سيستم دايناميك و تفكر سيستمي پيشرفت انجام شده و در بخش بعدي از الگوريتم TRIZ فني و مهندسي براي تحقق هدفهاي بهره گرفته شده است. اين مطلب چند نكته مهم را شامل مي‌شود.
1. نتايج حاصل از به كارگيري اصول تفكر سيستمي، سيستم دايناميك، الگوسازي سيستمي و الگوريتم TRIZ فني و مهندسي پيشتر اثبات شده‌ و نياز به اثبات مجدد ندارد.
2. اين پژوهش سعي در ايجاد تغييرات در هيچ يك از موارد اشاره شده در بند يك را ندارد.
3. در مواردي كه چندين سيستم با هم تركيب مي‌شوند در حالتي كه پيش از تركيب هركدام به صورت مجزا درست بوده‌اند، لزوماً دليلي براي درست كار كردن سيستم تركيبي حاصل وجود ندارد. اين امر به طور كامل درست است، ليكن شامل اين پژوهش نمي‌شود، چرا كه در اينجا سعي بر تركيب سيستم‌ها نداشته، تنها از آنها به صورت متوالي و مجزا استفاده كرده‌ايم. در هر يك از مراحل استفاده از سيستم‌هاي مورد نظر اين پژوهش، نتايج حاصله از هر سيستم، بدون آنكه از ساير سيستم‌ها متاثر شود، به دست آمده و مستقل‌اند.
4. الگوريتم TRIZ فني و مهندسي به اثبات رسيده، ليكن الگوريتم TRIZ مديريتي هنوز كامل و اجرايي نيست، با انجام اين تحقيق نيازي به ساخت الگوريتم جديد يا استفاده از الگوريتم TRIZ مديريتي نخواهد بود.
گفتني است كه اين روش براي شناخت و حل تعدادي از مسائل موجود در چند سازمان هولدينگ به كار گرفته شده است كه از آنجايي كه ذكر جزئيات آن از حوصله اين مقاله خارج است، به آنها اشاره نشده است.

منابع
1. دکتر رضايي، حميد رضا: الگوريتم TRIZ، مؤسسه نوآوري و فناوري ايران.
2. دكتر طلوعي اشلقي، عباس: نظريه‌هاي سيستمي،دانشگاه آزاد اسلامي واحد تهران شمال، دانشكده مديريت،1386.
3. جان ترنينكو، آلازوسمن، بوريس زلاتين: TRIZ نوآوري نظام يافته، مترجم: مصطفي جعفري، امير حسين فهيمي، رضا مورعي، حسين اصولي، تهران، خدمات فرهنگي رسا، 1380
4. بوگاهي، ولکر: حل خلاقانه مسائل، ترجمه دکتر فرهنگ هاشمي و مهندس عليرضا دارابي، انتشارات نويسنده، چاپ اول، 1383.
5. ژوئل دوروسني و جون بيشون: روش تفکر سيستمي، ترجمه اميرحسين جهانبگلو، انتشارات پيشبرد.
6. دکتر رضايي، حميد رضا: الگوريتم TRIZ(ارزيابي)، سطح يک، مؤسسه نوآوري و فناوري ايران.
7. دکتر رضايي، حميد رضا: نظريه حل خلاقانه مسأله، معاونت آموزش، تحقيقات و توسعه فناوري سازمان صنايع دفاع،1383 .
8.Altshuller, Genrich. 40 Principles: TRIZ Keys to Technical Innovation.
Translated and edited by Lev Shulyak and Steven Rodman. Worchester,
Masschusetts: Technical Innovation Center, 1997.
9. Kaplan, Stan. An introduction to TRIZ, the Russian Theory of Inventive
Problem Solving. Indeation International Inc, 1996.
10. Mann, D.L., Axiomatic Design and TRIZ: compatibility and Contradictions.
TRIZ Journal, June and July 1999.
11. Mann, D.L., 'System Operator Tutorial Other Perspectives',TRIZ Journal, January 2002
12. Darrell Mann, 'Systematic Win-Win Problem Solving In A Business Environment', TRIZCON2002, April29,2002

پانوشت:
TRIZ* : سر واژه عبارت روسي Teoria Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch است كه در زبان انگليسي به Theory of Inventive Problem Solving ترجمه شده است.

بقيه منابع در دفتر مجله محفوظ است.

_ حسين شاكري: كارشناس ارشد مديريت دولتي – گرايش سيستم‌هاي اطلاعاتي